10月15-17日，由钛媒体与ITValue共同主办的第十三届全球数字价值峰会于浙江上虞召开，此次峰会以“转折点——从业务数字化到数字化业务”为主题，邀请行业内数字化业务实践领跑者，分享与讨论数字化与业务的融合共振。
峰会首日，已经是第六次参会的简约费控创始人兼CEO俞洋分享了他对于数字化运营的看法，并带来最新技术产品“云简业财”。
俞洋首先分享了其对于“数字化运营”这一概念的解读——通过数字化的手段，帮助企业获得做正确的事情和正确做事的能力，这个能力不是眼前的能力，而是能够持久做对一件事的能力。
以制造业为例，俞洋认为，此前，制造业管理的核心是物（车辆、零件、供应链），由计划驱动。未来，企业管理的核心不再是“物”，而是“人和事”，它的核心是预算驱动，而不是计划驱动。
“如果你管一个机器，管这些零部件，管这些库存，它的不确定性很小。但随着管理对象发生变化，我们管理的是人，人具有高度不确定性，从这个角度而言，就是管理信息，这也是为什么今天会谈数字化转型。”因此，俞洋认为，传统的制造业的管理方式将逐渐无法适应当前服务业的管理方式。
那么，如何进行数字化转型？在俞洋看来，未来所有的企业内部数据，外部产生的和企业相关的数据都需要整合在一块。“在以前计划驱动的时代，这些数据往往是割裂的，尤其企业外部的数据是获取不到的。在今天，其实我们可以通过互联网，通过SaaS的方式获取大量的企业内部和外部的数据。”
作为SaaS服务商，俞洋将简约费控的财务数字化服务形容为“物业公司”，帮助客户打理业务，帮助客户实现数字化运营。“让他们能够有更多的时间聚焦在主营业务和愿景落地上，把运营方面的脏活、累活、苦活，通过数字化的方式变得更加高效。”
以下为俞洋的现场速记，经钛媒体编辑：
非常高兴，今天有机会第六次参加ITValue的分享，今天主题是关于数字化的运营。我在思考，数字化的运营指的是什么，两个关键词一个“数字化”、一个“运营”。
仔细想一想，“数字化”和“信息化”差别在什么地方？到底数字更加对于我们实际业务而言更加有用、更加有意义，还是信息更加有用？我的理解是，信息从数字当中提炼，价值密度更高，为什么今天大家不停地看数字化，把信息化丢到脑后了，觉得这是一个过时的东西呢？可能因为以前我们没有那么多的数字，没有那么多所谓的数据资产，信息化相对来说容易一些。
但是今天随着数字化的能力，随着互联网、IOT等等技术地发展，我们把业务转变为数字，或者有的时候本身数字就是业务，有大量的数据资产的情况下，信息化反而变得更加难做，以上是我对于数字化的理解。
什么是运营？我自己总结为两点，第一点，我们到底要做什么样的事——做正确的事；第二点，如何去正确地做事。
比如在销售上，销售在外面做了很多业务工作，到底哪件事做对，哪件事不该去做。如果说我们花了很大的精力，可能做的很漂亮，但是这件事原本就不该做，这是哪里出了问题？有些事该做，但是没有达到预期的效果，没有做好，我们在做事的过程中方法可能不对，我认为这些都是运营需要解决的问题。运营就是帮助企业把事做对，通过数据分析哪些是应该要做的事情。
按照企业生命周期的理论，企业从创业发展到生老病死，跟人一样，但抽象下来就四种力量在推动整个企业的发展。
- E（entrepreneurial）是企业长期愿景，代表创业精神，回答为什么创立企业。
- P（purposeful）是短期目标，回答有了公司去做什么，满足哪些需求。
- A（administrative）是行政管理，回答怎么把事情做对。
- I（integrative）是整合，回答谁来做。
当我们有很多目标、很多事情（P）要做的时候，我们就需要行政管理（A）。企业发展到一定的程度难免有一些大企业病，大企业病从哪里来？进入贵族区后，我们一直在走流程，但是恰恰忘了为什么走流程，把走流程当作工作，这就是大企业病。“A”很大，但是“E”和“P”没有了。这个时候我们需要“I”，或者企业发展的过程当中都需要“I”，就是整合，就是把部门打破，把我们的“A”和“E”和“P”能够有机地结合在一起。
通过数字化的手段，或者通过数字化的工具帮助企业获得做正确的事情和正确做事的能力，这就是我对数字化运营的理解。这个能力不是眼前的能力，更多的是说我们怎么能够持久做对一件事。这个能力我们认为是运营能力。
上午也谈到制造业，我们对于制造业的总结是，在过往的40年，中国制造是整个经济的主旋律。在制造业，我们管理的核心是“物”，如车辆、零件、供应链，这是计划驱动的，随着服务业的占比越来越大，我们物质不再匮乏，服务变得越来越贵。买一根水管原来很贵，把水管装到马桶上很便宜，在美国是水管很便宜，但是你装水管很贵。
随着整个物质基础地完善，下一步我们要管理的就不是“物”，我们要管理的是“人”和“事”，服务就是人做的事。这种管理，或者这种业务，它的核心是预算驱动，而不是计划驱动。如果你管一个机器，管这些零部件，管这些库存它的不确定性很小，但随着管理对象发生变化，我们管理的是“人”，人具有高度不确定性，从这个角度而言就是管理信息，这也是为什么今天会谈数字化转型。
在这个领域我们要做的是什么？是做运营管理，我们定义EOM，从管理方式上来讲更多会是一种以投资为导向的，或者更长远的以投资为导向的战役式回报。做一个项目投入多少产出是多少，这个要看清楚。这个管理的过程中会发现，传统制造业的管理方式逐渐无法适应服务业的管理方式。
原来的数据是割裂的，现在由于我们要做相应的运营管理，我们需要把所有的企业内部数据和企业外部相关的数据整合在一块，其中包括财务核算数据，也包括所有的流程数据。计划驱动的时代，这些数据往往是割裂的，尤其企业外部的数据是获取不到的。在今天，我们通过互联网，通过SaaS的方式可以大量地获取企业内部和外部的数据。
我们从2015年创业到今年，几乎每一年都来参加ITValue的活动，每次都希望带来新的东西，2015年我们做报销，2016年把报销做了费控，2018年又从费控到财务共享，今年发布了云简业财。虽然看上去我们做的产品不太一样，但在六年发展过程中，我们所有的客户包括最早的客户，他们在不间断地使用我们的软件，而且这个软件是同一套软件。我们从来没有把软件推翻，而是一个平台、一个产品不间断地走到今天，从来没有让客户把系统推倒重来过。
这可能也是我们自己比较值得骄傲的地方，因为很多SaaS软件今天出一个版本，过三年版本升级，与老的系统不兼容，这件事情目前为止我们从来没有发生过，我想未来很长一段时间，我也会努力不让它发生。
介绍一下今年推出的云简业财的架构，底层实现了跨云部署，这可能是在管理类SaaS产品的第一家，可能也是唯一一家。客户可以选择放在阿里云上还是放在亚马逊的云上，做到数据的独立。因为很多大型企业，他们担心数据的安全性和保密性，我们以最大的程度做到数据的独立，在中间这一层我们实现了PaaS化，最外面是我们的生态，接入了很多包括传统的管理软件，包括互联网上各种各样的资源，中间这层是引擎，帮助业务人员搭建各种各样的业务流程，我们在最顶层上看到的业务流程。
通过这些业务流程地组合，我们形成行业解决方案，最中间这个圈是云简的平台，帮助客户的IT人员可以更加轻松地去运维系统，更加快速地响应业务提出的各种新需求，从而实现敏捷和灵活。
后面简单给大家举几个案例，首先是微创医疗，现在覆盖了全球80多个国家地区，10000多家医院，是中国最大的医疗器械公司之一。通过我们两期的项目，帮他实现了六大应用能力和七大业务场景整体的覆盖，他的费用报帐、应付报帐、采购合同、资产报帐等等，都在我们平台上运行上线，未来三期我们还会做更多关于数据分析类的工作。
第二个案例是EVCARD，做分时租赁的一家企业，他们核心诉求就是要把单车模型，以及单网点模型搞准，通过我们两期的项目，帮助他实现了把所有的成本、费用归集到单车。每台车一年下来产生了多少费用？比如说维修费用、洗车费用，上牌费用，还有年检费用等等。
这些费用占比，最后汇总会发现，其实跟我们的直觉完全不一样，这也是数字化带来非常大的能力或者价值，帮助我们的基层一线领导和员工，通过数字避免直觉上的错误做更好地决策。最后通过整体的系统，帮助他在全国实现网点共享，在数字化的能力上，大幅得到了提高。
我们更像一个物业公司，帮助客户打理业务，包括非生产性的采购、研发费用流程、合同台帐、销售回款等等，我们也期待未来有更多的客户可以和我们一块搭建更多的业务场景。
最后我想说，我们做数字化运营的目的，就是希望能够帮助这些非常优秀的客户，也是在行业里面排名很靠前，通常都是大型企业，能够帮助他们实现他们的愿景，让他们能够有更多的时间聚焦在主营业务和愿景落地上，把运营方面的脏活、累活、苦活，通过数字化的方式变得更加高效，谢谢大家！
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