家乐福VS山姆：以会员制为名的逃离、内卷和暗战

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家乐福与山姆之争的背后，实际上是日渐黄昏的传统商超，对会员制与最后一点供应链红利的觊觎。在后来者“抄、操、超”（抄学业务模式、学会操作流程、最后超过它）的策略下，疯狂扩军的会员制超市，挣扎在供应链把控不足带来的同质化漩涡里。

此前有多辉煌，如今就有多落寞。

昔日对供应商一向强势的家乐福中国，正在通过舆论扮演“受害者”的角色，指责沃尔玛旗下的山姆会员商店逼迫供应商“二选一”，山姆随后也进行了否认与回击。

相较于阿里、美团等互联网领域的反垄断，这波舆论声音并不统一。因为，在家乐福等传统商超强势时，“二选一”只是它们玩剩下的把戏，如今则成为它们争夺供应链的护身符，不值得太多同情。不过，“二选一”的背后，最后受伤的永远是消费者，真相也需要相关部门的权威调查。

家乐福中国与山姆之争的背后，实际上是日渐黄昏的传统商超，对会员制与最后一点供应链红利的觊觎。疯狂扩军的会员制商超，也让所有的传统玩家，挣扎在“供应链把控不足带来的同质化”漩涡里。

相对于Costco开业时通过1499的茅台席卷全国商业头条不同，家乐福的首家会员店开业，则因为指责竞对逼迫供应商“二选一”而出圈。

10月22日，家乐福致歉信称，开业当天，竞争对手施压供应商回购买空相关商品，使得不少会员消费者无法购买。

家乐福方表示，竞争对手持续向一些品牌施压，如果该品牌供货给家乐福会员店，就下架该品牌在竞对的产品。“我们在开放日接到部分品牌希望退货下架和不再继续合作的消息，这涉及到7、8个品牌，十几个单品，甚至在开业当天，其中部分品牌不堪竞对的压力，不得不到现场扫货买断其所有产品。”

“家乐福26年前刚进入中国就有的烤鸡产品，怎么就成了‘抄袭’山姆的烤鸡？”家乐福中国的相关负责人告诉陆玖财经，她始终想不明白。

该负责人回忆，早在10月15日的“会员开放日”活动后，就有部分供应商称竞对施压，提出不再合作的意愿，“当时已经签完合同，我们沟通希望能够按照合同履行。”不过，在开业当天就出现供应商大批买断商品的现象，尽管后期通过每名会员限购2件等措施保障供应，但依然被供应商雇佣的“水军”抢购一空。

“为什么说是‘水军’，因为他们只购买那几样产品，购买后就去退会员卡，不是正常消费。”该负责人解释。

此次风波中，网上舆论聚焦两个主要问题：一是是否为家乐福因账期苛刻等问题，造成供应商不愿意合作？二是家乐福是否“抄袭”山姆的烤鸡、瑞士卷等优势产品？

对此，家乐福方告诉陆玖财经，合同签订前为双向选择，如果供应商不愿意合作，家乐福无法勉强供应商。“家乐福呼吁市场公平竞争，因为强迫商家‘二选一‘，就是在侵害消费者的选择权，最终损害的是消费者利益。”家乐福方透露一个细节，两家会员制超市都有的类似的产品，竞对此前定价高出家乐福60元，在家乐福会员店开业后，竞对该款产品定价调整到相近档次。

此外，家乐福方认为烤鸡等产品，都是家乐福进入中国初期就引入的产品，其对网上的舆论不认可。

无独有偶，盒马也在近日表示，从去年 10 月首店开业至今，盒马 X 会员店长期遭遇“断供”情况。此外，在上海以外的城市，也有供应商迫于山姆压力停止了与盒马 X 会员店的合作。对于此事，陆玖财经向盒马方求证细节，盒马方表示暂时不予置评。

沃尔玛方向陆玖财经发来的回应表示，山姆并未看到有关方提供任何直接或间接的事实，表明山姆会员店存在所谓的“二选一”问题。同时，沃尔玛方也在这份回应中表示，“企业应专注自身特色开发，不断对商品和服务进行创新，简单的商品复制和同质化竞争，真正损害的是消费者的利益。”

孰是孰非，尚需有关部门的权威调查。但值得一提的是，这并非沃尔玛山姆首次被指对供应商下达“下架令”。早在2015年，就有媒体报道称，沃尔玛为防范物美集团的首家会员制商店尚佳顺利开业，向其供应商下通牒令，要求全线下架在尚佳的商品。

相对于沃尔玛对尚佳的狙击，在当下反垄断的大背景下，家乐福与山姆的争执也被舆论所放大。在业内看来，双方争执的背后，实际上是会员制赛道“暗战”变“明枪”的开端。

“即使山姆坐实‘二选一’，对山姆来说也是有委屈的成分。”河南一商超采购高管告诉陆玖财经，会员制的本质在于差异化的供应链，能购买其他商超无法提供的高性价比产品，才是会员愿意掏会费的根源。换句话说，山姆会员商店的产品，即使沃尔玛也无法共享它的优质供应链。

上述采购高管还表示，会员超市更像是买手制的精选，可选品牌并不多，但品质皆为上乘，培育消费者在这里产生“决策放权”的习惯，但前期需要付出比较大的选品和培育成本。

随着中国新中产阶级的崛起，会员制商超也迎来了增长期。尤其是会员制商超鼻祖Costco 2019年进入中国后，22-24亿元的销售业绩让诸多传统商超羡慕不已，纷纷喊出了大干快上与“抄、操、超”（抄学业务模式、学会操作流程、最后超过它）的商业策略。

例如，家乐福在首店公众开放日称“未来三年内，将中国市场的100家大卖场门店升级改造成会员店”。盒马、Fudi、永辉、北京华联等一大波玩家都在努力学习中寻求超越，散发强烈的“唯快不破”互联网基因。

佛系20年的山姆终于等来新中产阶级消费升级的风口，也等来了群狼环伺和内卷——随着会员制超市内卷，远郊策略降低成本的仓储式超市正在向市中心迁移；在国内消费者尚难以接受先缴会员费再进场的消费模式下，会费也正在降低门槛。

对于零售界“黄埔军校”家乐福来说，它参与和见证了中国零售业近30年的风云变迁。如今的境遇，也是当下整个传统商超业的缩影。

回到1995年圣诞节，家乐福在北京开出了首家名叫“创益佳商场”的大超市，自创的“大卖场”模式对于见惯百货商店的老百姓来说，无疑是个极其新鲜的事物。此后的家乐福在中国零售业一路走高，2004年底它在中国内地门店数量达到57家。也正是这一年，家乐福靠着单年2亿人光顾的数据，成为中国当之无愧的“零售之王”。

与此同时，永辉、大润发等本土品牌也凭借各自的差异化商业策略群雄并起，在中国零售业形成了百花齐放的局面。

随着电商与新零售的崛起，人、货、场的重构让传统商超辉煌不再。对于深挖供应链和消费需求的传统商超来说，新零售更像是直接新建了一座城，以前的护城河再深也没用。即使是不服输的大润发创始人黄明端也发出“时代抛弃你，连一声再见也不说”的感慨。

这声时代感慨，也为整个传统商超写下注脚。2021年三季度，永辉超市披露的三季报显示，2021年第三季度实现营业收入230.08亿元，同比增长3.86%；净利润亏损10.95亿元，永辉前三季度亏损21.78亿元。

被誉为“民营超市第一股”人人乐在今年前三季度亏损6.38亿元，同比下跌116.7%；即使是背靠阿里、获得新零售赋能的高鑫零售，也在“阿里化”的三年多内营收几乎陷入停滞，庆幸的是净利润还保持微增长。

“之前加入怡亚通的调味品经销商，也是河南最大的调味品经销商，已经将手里的一线品牌往外转了。”河南一商业人士告诉陆玖财经，如果能经营下去，即使没有利润都会硬撑着做，如今是连硬撑都无法做到。

在她与同行看来，卖场购物的人群以老年人居多，以基础民生、高频刚需的促销品并无多大利润，且吸引力越来越低；更多的年轻人在耐耗品、低频消费产品选择更多元选择的线上消费。

尤其是“烧钱赚吆喝”的社区电商，对价格敏感的老年人有足够的吸引力。以永辉超市为例，今年上半年，永辉超市的七大区均出现营收下滑，下滑明显的四区、六区，分别是兴盛优选、钱大妈等社区团购强势攻入的区域。 

会员制赛道的蜂拥而入，表明没有一家传统商超势力希望在零售业转弯的当口掉队。但左冲右突的尝试后，为何仍未有人率先蹚出一条路？

此前，东北财经大学教授汪旭晖向陆玖财经解释，新零售的趋势是一个线上线下“全渠道＋新物流＋新科技＋新金融＋场景＋社交”的生态圈，而并非单纯的线上线下的叠加。作为线下场景的承载，能够真正理解场景化精髓的传统商超才能率先破圈。

亦有业内人士认为，线下商超要从“卖商品”转成“卖生活方式”，要从商业中心转变为消费者的生活中心，以由消费者有目的选择性购物、专程去购物、一站式购物，变成消费者在休闲娱乐的过程中随机随意随性地消费。

事实上，会员制超市的成功，就是基于上述两点的综合。一方面，它基于人群、产品需求的细分化，找准了自己的消费主力，并为用户需求作出合适的选择；另一方面，会员制超市通过场景，设计了一家人可以接受的远郊购物环境，成为全家放松的购物场所，这不同于大卖场单纯地在陈列、包装规格、服务优化等浅层次的创新。

尤其是基于供应链的掌控力和差异化，不少区域连锁品牌也在红海中杀出一条血路。以发端于河南的连锁超市品牌巡物社为例，其通过临时食品、网红产品以及美妆产品，以3：3：3的陈列比例，集合低价优质、高频热门、快周转等多重属性的供应链，打开了新的商业通路。

“临期食品、网红产品等货源的掌控，对经营技术要高于标准产品，但恰恰形成了不能轻易模仿的护城河。这与会员制超市大量开发独家、自有品牌是异曲同工。”一名商业人士认为，这也恰恰证明，练好供应链的内功，找好自己的差异化市场定位，传统商超并非没有一战之力。

这场零售战争，更多是耐心和恒心的持久战。新零售的创新，永远都在。近期巡物社这样的品牌折扣店的火热，其实就是通过临期供应链的掌控，逐步形成会员制护城河的新尝试。

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