传统大卖场还没有走出至暗时刻。
今年三季度，多家连锁商超仍处于严重亏损中：北京京客隆净亏损403万元，同比由盈转亏；人人乐Q3净亏损2.73亿元，同比下降78.53%；永辉超市单季亏损接近10亿元，前三季度总亏损21.78亿元……
谈及商超股业绩下滑的原因，无外乎“新租赁准则变化导致房租上涨、社区团购冲击导致客流下滑”等。
抛开外部因素，商超业绩跌至冰点的真实原因何在？
为挽回颓势，连锁商超正多线采取“自救”举措，包括推出仓储店，永辉在五个月内就开出50家仓储店；探索精选便利店业态；深化建设数字供应链……
不过，无论仓储店亦或数字化供应链，这都是自传统电商及新零售时代以来，大卖场的“固有套路”；但在去年以来社区电商渠道的冲击下，连锁商超依然“招架不住”。
连锁商超的“式微”不是一天形成的，这背后的商业原因何在？面对当下零售新业态的剧变，大卖场还能出何奇招？
式微进入2010年代后，大卖场就在持续“下坠”。
重要的时间节点出现在2012-2013年，彼时在国内扎根超过15年的沃尔玛，也掀起了一波“关店潮”，在2012-2016年期间，沃尔玛在华累计关店51家。
当时更多数据都反映出商超的“式微”。贝恩发布的报告显示，快消品在大卖场渠道的销售增速，从2013年的7.9%降至2014年的3.7%，更是在2015年达到了-0.2%，首度出现负增长。
上海尚益咨询的法人胡春才也在接受媒体采访时表示，从2013年起，一二线城市大卖场的客流明显下滑，基本每年下降5-10%，2015-2016年开始传导到四五线城市。
商超“式微”源起于八年前，而硬币的背面，彼时电商业态高度繁荣。
2013年，天猫双十一大促已经办到了第五年；2014年，阿里、京东两大电商巨头纷纷赴美上市；2015年，O2O及垂直类电商纷纷涌现；2016年，天猫双十一GMV首度破千亿……
传统电商的狂飙突进背后，中国也拉开了移动互联网时代的大幕，人手一部5-6寸见方的智能手机，让网购变得更为便捷，电商sku也逐步走向多元化。
“万能的淘宝”概念，正兴起于此。
在消费总需求相对稳定的前提下，电商渠道的崛起，势必会挤压传统大卖场的客流和销售份额；但如今再回看，线上模式对实体店的冲击，仅仅是个开始。
自2016年新零售概念被提出以来，阿里、京东、苏宁等巨头纷纷进击线下场景，这让本就处于风雨飘摇的连锁商超，再遭重创。
这一次，“关店潮”再次席卷各家传统大卖场。以上海的农工商超市为例，早年门店数一度超过3000家；但到2016年，农工商超市的门店数，一路缩水至约2300家。
中国连锁协会的数据更是指出，在2018年，大型超市的销售额增速和门店增速，甚至低于百货业态；当年大型超市的整体坪效，平均还下降了8%。
巨头以更先进的互联网思维、强劲的资本及流量优势入局实体零售，这种“全面入侵”的方式，对连锁商超带来的打击更为致命。
既然打不过，那就加入。
2017年11月20日，阿里以224亿港币收购高鑫零售31.6%的股权；1个月后，腾讯以42亿元入股永辉；再过了39天，腾讯、永辉又联手投资家乐福。
传统大卖场想“抱团”互联网公司，但今时今日再看新零售战局，无论巨头还是连锁商超，在巨资投入之下，仅仅是给传统零售提供技术工具，却难以颠覆原有的供销链路，最终皆落得一地鸡毛。
大卖场还未冲破“新零售骗局”的阴霾，社区团购又来了。
在新业态的冲击下，连锁商超可谓走到了至暗时刻。中国连锁经营协会2020年的数据显示，中国连锁经营超市的客流平均减少4.9%。
名创优品CEO叶国富更是“疾呼”：社区团购再干一两年，500平方以上的超市基本没戏了。
潮起潮落之中，不难发现，相比于连锁商超诞生时，国内的供需结构已经发生翻天覆地的变化。
大卖场在中国生根发芽的年代，正是计划经济向市场经济转型的时期，那是一个零售渠道不健全和商品“供不应求”的年代，全品类大卖场对消费者的吸引力不言而喻。
1991年，上海第一家联华超市开业时，顾客多到工作人员只好在门口拉起绳子维持秩序；晚上超过营业时间，还有很多顾客在超市内购物，甚至卷帘门都关不上。
有数据显示，大卖场行业到2007年的增长率已经超过50%。
那是综合型商超的高光时刻，但当今是供大于求的时代，消费者选择更多，在家门口或者在网上，就能买到一切生活所需品，“大而全”的连锁超市，星光正愈发黯淡。
这是时代“换轨”的信号，传统大卖场必须接受现实。
轮回大卖场必须转型，但方向何在？
海外企业或许能成为参照案例。美国的连锁超市诞生于上世纪30年代，并在随后的四五十年间保持高速发展；美国的超市渠道日杂销售额占比，到1967年时就已经达到66.7%。
高速发展之下，超市业态进一步细分，出现了以沃尔玛为代表的折扣超市、以Costco为代表的仓储会员超市、以全食为代表的高端有机食品超市等业态，
这和今日国内“分散”的零售渠道相类似，在连锁商超外，还有菜市场、中型便利店，以及新兴的“国产”仓储店，以及前置仓、社区团购等网络渠道。
不过，分散的业态最终会走向集中化。1977年时美国39家最大的折扣连锁店，占据了折扣店总数的49.3%；到20年后，这一数字增长到了94%。
另有数据显示，1992年到2010年间，美国日杂食品销售的CR4（行业前四名份额集中度）由17升至37。
大超市恒强，中小超市只得被“末尾淘汰”，这符合商业进化的逻辑，而最终挺过大浪淘沙的企业，都是个中强者，包括沃尔玛、Costco等。
反观国内，连锁商超的集中度，势必会进一步提高。
尤其在当下，社区团购猛烈冲击实体业态，而在社会零售总需求趋于稳定的市场环境中，传统综合大卖场也将走向细分，最终进行洗牌。
例如在欧洲，各类零售门店都集中在城市社区的商业区中，甚至两家超市都是“门对门”开业，但超市门店也有着明确细分：比如在德国门兴格拉巴赫市，当地的Fressnapf就是宠物相关产品店、Hornbach就属于家居建材卖场。
不仅在欧洲，国内零售业态的细分早已出现，当综合超市的狗粮猫粮和大家电“卖不动”时，自然就会分化出宠物用品店、3C家电行等；垂直业态并非新鲜事。
最终，超市经营的“王道”，还是性价比。
在性价比方面，日本的“业务超市”是可观察学习的案例。由沼田昭二在1981年创办的“业务超市”，现在已经成为日本最知名的食品超市之一。
“业务超市”缘何被称为食品超市，因为门店内近4000种sku中，几乎全部是大包装的半成品食材，且优格优惠，而自有品牌在销售额中的占比，也超过了30%。
以业务超市售卖的澳大利亚进口牛肉为例，每斤折合人民币30元，在日本全国平均最低工资为每小时900日元（约合人民币61元）的标准下，即使低收入家庭也完全消费得起。
低价背后，业务超市深入到食品产业源头，与全球的食品公司和工厂合作，并且自建部分生产工厂。目前，业务超市的自有品牌与全球20家子公司、23家自有工厂、350家第三方工厂达成合作。
聚焦单品类，更主打性价比，这是业务超市的成功之道。
总结业务超市的“性价比”打造路径，也无外乎全球源头直采和厂家合作直供，以进一步节约从源头采购到经销、批发的流通成本，最终让利消费者。
在长此以往积累选品和消费数据的基础上，连锁商超再与生产厂家合作，打造自有品牌、保障商品品质，进一步提高经营毛利，带动企业良性循环。
国内商超要破局，出路也无外乎此。
现阶段，永辉、人人乐和华联综超都在探索仓储会员店业态，这一模式的关键就在于强化源头直采、建设自有品牌。
不过，品牌建设从来都是项“时间工程”，Costco和山姆会员店成功的基础，也是在长年累月的“研发商品、上市试错”的循环中，逐步建立起来的。
现在，社区电商会给连锁商超更多的机会吗？
2020年的数据显示，全国除汽车以外的社会消费品零售额为352566亿元，同比下降4.1%；而全国网上零售总额为117601亿元，同比2019年增长10.9%。
社会零售总额正逐步趋于饱和，前置仓、社区团购等新渠道，又在逐步分食有限的市场份额，连锁商超能够“闪转腾挪”的空间，也被进一步压缩。
留给大卖场的时间，真的不多了。
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