不看人效，一个指标反映企业的人力资源管理水平

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如何衡量组织能力？我的建议是，不要用主观量表来测量，一定要用人力资源效能（HR Efficiency，简称“人效”）这个客观数据作为标尺。

有人说，我们的人效水平不高，但这是因为行业原因、企业发展阶段原因……而我们人力资源管理水平出色。严格意义上说，的确存在这种可能性。

问题来了，如何客观衡量企业的人力资源管理水平呢？

企业的人力资源管理水平，即选用育留等职能运行的水平。我定义了一个“人才成长指数（Talent Development Index, TDI）”。具体来说，TDI由六个变量决定：

职业倦怠指数（调配系统）——员工是否在业绩输出的状态中？

人才晋升指数（调配系统）——员工是否能获得有效晋升？

人才赋能指数（培养系统）——员工是否能获得有效赋能？

人才储备指数（培养系统）——组织是否有人才后备？

激励真实指数（激励系统）——考核是否真刀真枪？

激励强度指数（激励系统）——激励是否真金白银？

上述六个变量，刚好测量了人力资源专业的三大支持系统——调配（招聘、淘汰、再配置）、培养和激励，依次衡量了企业有没有让员工“有机会干”“有能力干”和“有意愿干”。

图1：人才成长指数模型 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

我们在每个维度上都设置了统一的指标算法，据此，每个企业都可以在这个六边形里测量自己的人力资源管理水平（如图1）。基于这个工具，我们也在每年发起大样本研究，用以判断中国企业的整体人力资源管理水平，并归纳出当下的人力资源专业的发展趋势。

举例来说，如果2021年度中国企业里，行业成熟度高的企业平均TDI为55分（百分制），最高值为62分。而您的企业恰巧也在成熟行业，还有60分的得分，那么，您就可以理解为自己企业的人力资源管理绝对处于一线水平。

再举个例子，如果2021年度中国企业的激励真实指数（即浮动薪酬的差异部分占平均薪酬的比例）为10%，而您的企业这个数据表现是12%，那么，您就可以理解为您的企业在激励上拉开了更大的差距。在激励上，下一步要往什么方向走，也就一目了然了。

在《2021中国企业人力资源效能研究报告》中，我们对本年的TDI及各组成变量有具体的统计和分析，这里就不一一赘述了，只拿两个有代表性的数据出来分析分析。

在谈职业倦怠指数的算法前，我们先要了解什么是“职业倦怠期”。

所谓“职业倦怠期”，是我们假设一个员工从入职到进入摸鱼划水节奏的时长。事实上，绝大部分员工都会从“热血沸腾”阶段进入“油盐不进”阶段。

有没有特殊情况？也有。我们不能否认有少数不用扬鞭自奋蹄的员工，另外，当员工成为类似企业合伙人一样的角色，也是没有职业倦怠期的。

泛行业的“职业倦怠期”很大程度上体现了社会的浮躁程度。我们的调研数据显示，泛行业的平均职业倦怠期为2.9年，相对去年延长了0.3年，这说明整体经济不景气让大家在职业上更加稳定和保守。

除了统计泛行业的职业倦怠期，我们还按照不同的企业类型，对职业倦怠期进行了分析，发现了一个有意思的规律（如图）——行业成熟度高低两头的企业中，员工更有耐心。

图2：从行业成熟度看职业倦怠期 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

这种规律很好理解：一方面，成熟度高的行业，企业人力资源体系发展较为完善，员工有明确的职涯发展空间；另一方面，成熟度低的行业，企业野蛮生长，机会多空间大，员工同样有较大的成长空间。

所以，职业倦怠期的延长，一定程度降低了组织与人力资源管理工作的难度。但我们也应该清醒地认识到，这种变化也是结构性的，职业倦怠期延长的红利更多涌向了成熟度居于两极的企业。

我们用企业的平均司龄除以该行业的职业倦怠期，就得出了一个倍数关系，这个数据越大，就代表企业整体的职业倦怠程度。所以，职业倦怠指数的算法为：

职业倦怠指数=企业平均司龄/职业倦怠期

根据过往的样本研究，我们也给出了一个baseline，即职业倦怠指数最好不要大于1.1，否则人力资源管理的难度会大大增加。但从泛行业数据来看，突破这个baseline的企业高达55%。

真心心疼这些企业的HR，他们做一分的事，可能只能起半分的效果；而正常企业的HR做一分的事，则可能产生两分的效果。所以，大多企业的HR在企业里的专业表现，其实和他们摸到的“牌”有很大关系。在入职之前，他们最好对这个数据有个估算。

其实，好多老板也有个误区，认为员工离职率越低越好，最好归零。这些企业发展不错，给员工待遇不错，员工也不想走，老板也乐于看到队伍稳定，HR们自然不愿意去“瞎折腾”。但这样的结果就是，员工们会自然地“滑过”职业倦怠期，开始耗掉组织的活力。合理的做法是，督促HR有所作为，通过定期的人员汰换来保持人才流动，将职业倦怠指数控制在baseline以下。

在谈人才晋升指数之前，我们又要先谈一个叫“人才晋升率”的概念。

所谓“人才晋升率”，又有两个口径：一是“名义晋升率”，即一年内按照企业制度预设应该达成的晋级晋档员工占比；二是“实际晋升率”，即一年内实际获得晋升的员工占比。

我们的数据显示，样本企业的平均名义晋升率为29.1%，而平均实际晋升率17.3%，中间有11.8%。这是一个非常夸张的数字，说直白点，企业在对于员工的晋升承诺上，画了约1/3的“大饼”。企业当然可以用各种理由告诉员工个体，你为什么没有晋升上去，但是，总的数据结果的确有点说不过去。

图3：实际晋升率和名义晋升率对比图 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

我们用企业的实际晋升率除以名义晋升率，就得出了一个倍数关系，代表了画饼后的实现程度。在此基础上，我们将晋升标准的客观程度作为晋升调节系数，也放到公式里，就得出了人才晋升指数。这个数据越大，就代表企业人才晋升越顺畅。所以，人才晋升指数的算法为：

人才晋升指数=实际晋升率/名义晋升率*晋升调节系数

根据过往的样本研究，我们也给出了一个baseline，即人才晋升指数应该处于0.9-1.1之间。直观描述，大于1.1就代表“乱升官”，就像很多互联网公司在发展初期的混乱职涯管理状态，俗称“总监满地走，经理不如狗”。反之，小于0.9就代表“画大饼”，这就是中国企业的老毛病了，计划做了一大堆，能落地的没几样。

根据本次的调研数据反馈（如图4），处于这个合理区间的企业仅有21.8%，“画大饼”的大概占7成，而“乱升官”的近1成。

图4：中国企业人才晋升指数分布 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

毫无疑问，中国企业普遍存在职业生涯管理问题，这不仅会会形成一系列的激励问题，导致组织权威丧失，犹如慢性毒药。当员工没有因为确定性的产出而获得激励时，企业作为一个组织其实已经糊了。

这里举个简单的例子，一个演员没有因为演技好而获得更多的赞许，反而因为一些绯闻而获得流量，那么，制度就是在激励演员们去当流量鲜肉，那么，这个演艺圈就已经糊了。

将六个指标进行汇总，我们可以计算出企业人才成长指数（TDI），并由此判断企业的人力资源专业水平（不包括OD部分）。这次的样本有684份，应该可以让我们对中国企业的人力资源专业水平做出判断了。

我们发现，样本企业的平均TDI为49.8，距离60分的baseline还有相当一段距离，这说明中国企业的人力资源管理水平相对不高，HR们任重而道远。

说了整体水平，我们再看看具体分布。如图5，样本企业的整体表现呈现出“中间大、两头小”的对称分布状态：处于40-60分的企业占58%；而及格的“优等生”占20.3%；低于40分的“差等生”占21.7%。

​图5：中国企业人才成长指数TDI分布图 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

这充分说明，中国企业尽管经过了多年的市场化洗礼，但在组织与人力资源管理方面依然处于百废待兴的状态。在这个班级里，“优等生”极少，大家几乎都处在同一起跑线上。也就是说，谁先重视并投入精力，谁就能俘获人才红利，在激烈的市场竞争中脱颖而出。

从具体的人力资源职能来看，调配、培养和激励三大支持系统都变现平平，很难区分出长板或短板。但对比2020年的数据，我们发现激励系统的进步相对明显，激励真实指数和激励强度指数有显著提升。这是一个明确的信号，即企业开始通过激励系统的强化，来驱动人力资源管理水平的提升。对于从事CB职能（薪酬与考核）的HR来说，这可能是个机会。对于老板来说，抓住这个“牛鼻子”，更有机会让企业的人力资源管理实现升级。

接下来，我们要做的是向“优等生”学习。这次的调研中，我们也发现少数鹤立鸡群者，其中，有凤毛麟角的标杆企业更是在人才成长指数模型的六个维度上都表现出色，堪称“六边形战士”。

所谓“六边形战士”，源于日本媒体《东京乒乓球新闻》评估乒乓球选手的六维雷达图，这个图从力量、速度、技巧、发球、防守、经验六个方面，分析了各大乒乓球选手的实力。中国的马龙是唯一一个在六个维度上能力全满的选手，其得分撑爆“六边形”，被称为“六边形战士”。

同理，称得上“六边形战士”的企业也不多见，他们在中国的管理情境中做出了骄人战绩，的确更有标杆意义。各位不妨对照人才成长指数模型，先给自己照照镜子。

关键词： 组织