架构调整对快手Q3影响有多大？

2021年，是互联网大厂组织变阵非常密集的一年，快手也不例外。

6月底，快手进行了一轮相对低调的调整，主要涉及到增长部门，以及A站业务；9月底，快手明确了主站产运线，确立了事业部型组织架构，替代了此前的职能型架构；10月底，快手方面官宣宿华辞任CEO，程一笑接任，两位创始人调整分工。

这一系列涉及到用户与产品团队重组、事业部制改革等组织调整，被快手视为驱动增长的关键要素。同时，从这三大关键节点来看，快手今年的架构变化，决心之快，力度之大，也超越了以往任何时期。

那么，触发快手管理层做出如此变化的动力是什么？官方又是如何看待和评价这些变化？以及，组织调整究竟对快手的业绩产生了什么影响？

或许我们可以从快手三季度的财报，以及财报发布后的业绩会上，找到一些答案。

在港交所披露的快手三季度业绩报告中，快手提及了两次组织架构调整，一次是6月底，一次是9月底。

6月底，快手打破了原有的增长部门架构，将增长业务整体划归统一负责人管理，在此之前，快手增长部设有四个中心，每个中心各有一位负责人；同时，快手还将A站业务划归运营团队统一管理。

9月底，快手正式宣布了新的组织架构，以事业部为闭环，替代了此前的职能型架构。快手正式设立了主站产运线，并对主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务进行收拢。

在主站产运线之外，快手设立了四大事业部：电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部。包括研发、数据分析、PMO业务等在内的中台职能型部门中，涉及与业务强相关的，都按加强业务闭环的方向，对应拆分至各业务事业部。

彼时，快手认为如上调整，是为了让各职能“能兵强将”更贴近业务一线，更贴近市场。

在三季度财报中，快手官方重点提及和肯定架构调整之于业绩的贡献。

快手第三季度财务概要，截图来自快手三季度财报

三季度，快手用户规模、收入均创历史新高。快手营收为205亿元，同比增长33.4%，高于市场预期；日活跃用户3.204亿，同比增长17.9%。

财报中，快手将平均日活跃用户、平均月活跃用户，及每位日活跃用户日均使用时长，归功于6月将用户及产品团队重组。并且，快手还表示这些成果令其“备受鼓舞”。

对于9月的重要调整，快手在财报中表示，其有效地将业务基于职能型架构，转变基于事业部制的架构，强化不同业务线的闭环，提高效率。这使得他们更有效地分配以及调动资源，从而最终提高整体组织能力及效率。

快手在财报中以及高管业绩会上，反复以“效率”为关键词，来描述这一系列的整改，这很大程度表明了“提效”已经是当前管理层眼中的优先级。

这种“提效”在业绩中体现在，三季度，快手应用的平均日活跃用户及平均月活跃用户达到了3.2亿及5.7亿，同比增速由2021年第二季度的11.9%及6.7%，加速提升至17.9%及19.8%。快手的每位日活跃用户日均使用时长，在三季度达到了120分钟，同比增长了35.0%。

财报认为，这些增长得益于团队在用户获取效率，以及留存率上，得到了进一步的优化，包括加深以及拓展内容、商品和服务的供给，持续完善高效的个性化推荐技术，最终拉动了用户的参与度和活跃度的提升。

“提效”还落地在了快手新的业务战略重点：海外市场。

三季度，快手对海外业务也进行了组织架构调整，将不同地区的运营团队、产品团队，以及中台部门整合，以优化海外业务协同和资源使用效率。

并且，得益于此，即便本季度快手在海外市场费用上有所收紧，但是，快手海外市场的平均月活跃用户，在三季度环比上依旧增长。

除此之外，在本季，快手的运营成本效率也得到提升。这体现在，三季度，快手在总流量环比增长22%的情况下，营运成本只环比上升3.8%。

在财报发布后的业绩会上，快手CFO钟奕祺还透露，在带宽效率、服务器资源部署等方面，快手也都有了明确的降本增效计划，会向行业看齐。他认为，诸如服务器等方面的投入，属于前置投入，在时长和单位时长变现效率进入稳态之后，预期营运成本占收比还会有大幅下降空间。

随着短视频行业发展已经进入了新的阶段，各平台的用户增长的策略，也已经趋向于更多原生的差异化供给和运营，三季度开始，快手也加强了内容和社区运营与增长的结合。

在9月的调整之中，强化了6月改革的理念，快手把运营团队并入了增长和产品团队，通过更多内容、运营等原生方式，与增长和产品配合，拉动用户活跃度和参与度，提高原生化增长方式的贡献。

在业绩会上，程一笑透露，6月底快手内部将增长和产品部门的合并，对留存率的优化效果比较显著。这主要体现在，快手打通了用户数据和产品数据，优化了推荐内容的精准度和关联性、以及用户体验。这使得快手应用内，DAU的次日、7日和30日留存率都取得了提升。

在拉新方面的投入，快手进行了进一步梳理和调整。他们更加体系化和精细化评估了各个渠道的获客效率，主动淘汰了部分低效的渠道，并尝试了一些新的增长渠道和方式。通过留存率和获客渠道的优化，快手单用户的CAC（Customer Acquisition Cost，用户获取成本）环比二季度也有了改善。

在维系侧，快手对补贴策略进行了更精细化的管理。调整主要针对于不同用户群体，推出差异化的激励策略，效果明显，单DAU日均维系成本，三季度内也在逐月下降。

9月底进行事业部架构改组之后，加上今年以来的强化管报管理，分到具体的业务线后，快手管理层发现，这能够更清晰地看到各业务线的收支情况。

快手三季度主营业务营收状况，截图来自快手三季度财报

商业变现上，程一笑认为，长期来看，是DAU增长+单DAU变现效率的双重增长驱动。目前，快手的单DAU收入增长还有很大的空间。随着相对高毛利的广告和电商收入占比在快手上逐年提升，长期毛利率也存在着显著的增长空间。

同时，从国内业务的营销支出来看，快手将通过提升拉新和维系的效率以及留存率，还有更精细化的运营管理，来降低单DAU的维系成本。随着单DAU收入上涨，营销支出占收入比例相应下降。这也是快手明年业务规划的重要目标之一。

在海外市场，快手团队的重点工作也从用户增长，调整为打造产品、内容、算法的正向飞轮，夯实现有用户的质量和粘性，并为未来更广阔的海外市场拓展累积经验。

快手海外市场策略也随之调整，市场上更聚焦于重点区域的发展，提升单一市场的效率。对一些低回报率的市场，已经大幅减少了投放。

总体而言，无论是在国内熟悉的战场坚持不懈，还是海外积极开启新的大航海时代，从快手三季度业绩报告中披露的信息，以及业绩会上高管复盘思考中，可以看出，快手已经清晰地意识到互联网行业的市场格局的变化，并且，管理层非常果断、坚决地拥抱变化。

或许正如程一笑在业绩会上预期的那样，短视频在国内长期的DAU规模，有机会增长达到11亿，并且短视频、直播可广泛地赋能或应用于民生、知识分享、电商、本地生活等各个产业，成为广泛应用的社会基础设施，总流量也会有继续增长的潜力。

更坚定看好主赛道，更明确主站产业线路，经过这些年的探索，快手管理层更加明白了自己的优势是什么，以及接下来前进的方向在哪里。这种“集中优势兵力”的打法，听上去似乎不新奇，但对于一家组织架构庞杂，且业务已经占据市场龙头地位的大厂来说，还是需要一定的眼光、魄力和执行力。（本文首发APP，作者｜李程程）

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