“产品暴君”李想

在理想汽车，直面李想，可能是一件轻松的事，但也可能是“恐怖”的事。

当新员工紧张于在食堂遇见李想该如何应对时，老员工却泰然自若，“你可以打招呼，也可以选择忽视”。在理想汽车，平等是一个重要的文化，这里没有助理，没有前台，更没有“某某总”的那种称呼，所以遇见食堂中的创始人李想，是一件让人轻松的事。

但这种轻松，会在一个特定的场里发生扭曲，“突然有一天，我接到李想电话，叫很多人去开会，我赶到的时候，他就在造型中心的外面，把一个工程样件用力摔到地上、用脚踩碎，大声的说哪个傻子设计的，又厚又大，完全没有设计感，你们认为这是个没人看的东西，但它是一个外露的件，你们去看看世界上哪个车里的这个部件这么大。”理想汽车整车产品负责人张骁回忆了这样一个场景。

“李想当时摔的是行车记录仪和内后视镜后面的部件，早期设计的大，也是为了留有一定的工程安全边际，但这种影响用户体验的设计是李想不能忍受的。当时我非常尴尬，李想踩碎的不仅是零部件，也是我们产品和研发团队的脸面。”

在理想汽车这个“理想国”中，每个人都可以是自己工作的国王，可以自由的发挥创造力，但悬在他们头上的，还有一个“暴君”，每当议题深入到产品层面，这个“产品暴君”就会降临，不留任何情面的挑战任何人，直到问题得到解决。

在一个以结果看过程的时代，理想汽车无疑是一个值得反复考察的案例。仅凭理想ONE一款车型，理想汽车就实现了月销破万、两地上市、位列造车新势力三强，并突破30万元以上价位中国品牌车型的销量天花板。

在一个将成功看成传奇的时代，那些期待点石成金魔法的看客，更乐于将成功总结为一系列行动的公式，以及在这些行动上的某个人的超级能力。这种简单粗暴的归因，也围绕在李想周围，似乎这位“产品暴君”的暴政手段，来自于他异乎敏感的体质。

在理想汽车流传着这位产品暴君“像素眼”和“通感体”的超能力。曾经与李想共同在汽车之家工作的同事回忆，一次李想审核网站的改版设计图，发现焦点图的位置往左偏了一点，可能一两个像素。设计团队坚持认为，版面都是标准尺寸，几无偏移可能。双方现场核对，图片的确向左多了1个像素。

而张骁对李想的“通感”体质有所领略。理想ONE的一次座椅评审中，给了两个样品，张骁坐完没发现任何区别，问工程师，也说两款座椅一样。但李想一坐，就指出一个座椅高了，工程师无奈承认，有一个座椅因为是手工件，海绵尺寸高了5毫米。

这些流传在员工中的传闻，让每一个即将要跟李想汇报的产品经理，都会不自觉的代入一个勇者斗恶龙的游戏，在通往成功的产品宝藏中，需要面对那位似乎有着“超能力”的暴君的挑战，只有真正优秀的产品才是通关的密码。

传奇不过是为了满足猎奇的看客，并不足以解释理想ONE受欢迎的真正原因，要想真正的从这款产品的成功现象中获得一些更深入的启示，就需要拨开那些围绕在李想周围的诸如暴躁、执着和严苛的迷雾，从一些点滴中还原一个真正的李想和可以被复制的理想经验。

“人们会说自己喜欢乔布斯、喜欢苹果的产品和设计，但又不去做。”李想直言，“很长时间苹果就靠iPhone一款爆品，理想ONE为什么不能是？”

按照他的要求，不光理想ONE，之后的每款车型都要成为爆品。“月销1.5万台是爆品的基准线，理想ONE要达到这个起点，以后任何一款车的销量都不会更低。”李想说。而说这些话的底气，当然不会是自认为有什么“像素眼”、“通感体”的超能力。

李想是典型的汽车发烧友，在汽车之家期间，几乎能对经典车型的关键参数和配置，信手拈来。一次饭局上，与某豪华品牌高管聊到该品牌一款热销车型的一个配置，这位高管说没有这个配置，李想说肯定有。虽然朋友间的争执不一定非要有个结论，但第二天一大早，这位高管颇为正式的发了个邮件确认了李想的论断。

知道好产品的数据，才能校对自身的产品。以座椅产品为例，李想的经验是，第一要有场景的推演，第二要拿数字说话，舒适性的数据提高三到四倍，不仅仅是椅背的一个角度，还要考虑椅背和腰靠之间的角度关系，椅背和头枕之间的角度关系，椅背和头枕不同高度之间的角度关系，以及它和舒适性之间的关系，“我们会把这些相关数据、连接数据全都呈现出来，最后把体验和详细的数据结合在一起，大家很快就能把座椅做得非常舒适。”

重体验、重数据、重技术逻辑，是李想做产品的三个基本要领，感性体验能帮助发现和定位产品问题，数据用来做量化分析和决策依据，而关注技术逻辑，不仅有助于获得产品灵感，也能保证在用户需求和研发之间找到可实现的方案。

作为重度的产品使用者，不仅知道怎么样是好的，还知道为什么是这样的，这是李想挑战每一位理想汽车的产品经理和研发负责人的真正“权杖”。

2019年，蔚来的李斌被称为“最惨的人”，一度成为寻常百姓茶余饭后的谈资，但李斌的经历只是造车新势力在严冬之下的一个缩影，如今风光无两的新势力三强，在那段时间里集体经历了一段至暗时刻。李斌在公众视线中煎熬的同时，李想在企业生死和个人健康的鬼门关里走了一遭。

2019年初，这位在产品王国里自信的“暴君”，倒在了病床上。

谈到那次生病，李想回忆到：2018年、2019年的融资渠道很差，当时见了100多家VC、PE，大家都觉得公司挺好的，但最后都没有投。眼见着没钱公司就要死掉，当时的投资人——经纬中国的张颖说，现在也只有一招了，李想你把认识的所有有钱的朋友拜访一遍。“我想怎么都得活下去，然后就咬牙去拜见了四个哥们，有两个投了我们，后来的事情你们都知道，最后我们融了5亿多美金。也就是在那个时候，我的免疫力崩掉了。”

同样都是资金问题，让蔚来、理想和小鹏在那一年几乎都进了ICU，而李想本人也跌入了健康崩溃的边缘。他不得不在家休养，数月不能正常上班。

回顾那段历程，让理想汽车陷入困境的，不仅仅是大环境的悲观，还源自于那位“产品暴君”的一个执拗的决定。那时，理想汽车已经确定了第一款产品不是纯电产品，而是增程。这个在当时看起来非常“奇怪”的技术路线的选择，让资本对理想汽车敬而远之，从而进一步加剧了理想汽车的融资难题。

为什么坚持做增程？这是每一个关注理想汽车的人都会问的一个问题。

“年轻的时候自己一个人，可以喜欢宝马，但你有了家庭、有了孩子以后，家庭和孩子的安全比操控性更重要。”年轻时候的李想喜欢开快车，是宝马的忠实粉丝，他最早在汽车之家的网名叫“印哥蓝”，这是宝马3系的一个颜色，后来改名叫“330i”，足见他对这个以驾驶著称品牌的偏好。 

但是造车创业那年，李想已经有孩子，他酒精过敏，不喜欢应酬，很少出差，家庭成为人生重心，每周都要给家人留出足够的时间，用他的话说，要有“高质量的陪伴”。他卖掉了摩托车，买车也开始选择大SUV和MPV，下班回家吃饭，也经常开车接送孩子上学。那个曾经追求速度与激情的创业青年，变成了一个标准的奶爸。

李想将大量家庭中的价值体验，都移植到了创业中，理想汽车的公司注册名叫“车和家”，第一款产品的初衷是造一台他和他身边的朋友愿意买的车，产品理念也贯穿了几个核心要求——更安全、更便捷、更精致。增程技术的应用，就是这个理念下最早、也最具标志性的产物。

而选择增程，就是李想这些生活经验的最终结果。

宁昀鹏是理想汽车整车控制系统负责人，他记得很清楚，2016年的一天，李想走进五元桥的研发办公室，在白板上写下要用增程技术的决定。

“做大的增程车，面向家庭用户，纯电部分里程覆盖150公里。”这些关键定义在当天就被李想写在了演示板上。

研发线高管们先表达了不理解。“我们为什么要做增程，市面上没有人做增程。”

在他们的认知中，增程车几乎没有成功先例，宝马i3和广汽GA5都有增程版，但前者销量惨淡，后者只是一个国家技术项目。

但李想的信念很坚定。他选择的用户群是有孩子的家庭用户，这类用户是最主要的自驾出行群体，“你一个人开着车出去，找充电桩就找充电桩，排队就排队，带着父母，带着孩子出去的时候你再排队，完全不是一个概念。”

“在理想ONE之前，这世界上只有两种车，一种是为了驾驶员造的，一种是为了后排乘客造的。而理想ONE则是为家庭而造，为全车人而造。很多车都是在惩罚坐在车里的老人和孩子，根本没有为他们的体验考虑。”李想说，“我们就是要改变这种现状，造一辆全家人都能爱上的车，让车延续家的感觉。”

因为选择增程，理想汽车没少在融资上碰壁。有投资人做完尽调后，认为理想汽车团队不错，可以投资，但附加了一个条件：放弃增程，改做纯电。这个要求被李想果断拒绝，他当时的一句话是：我这个车不是给投资人做的。

如果不去深入了解理想汽车，根本不会想到，让“产品暴君”倒在病床上、放下身段去求助朋友的，竟然是“为家庭造车”这个温暖的原因。

当初那个决定产生的结果——理想ONE在2019年4月正式上市，尽管李想向公众不断地解释他为什么选择增程，依旧没有逃脱“脱裤子放屁”的戏谑，“落后的技术”、“过渡性产品”的说法被贴在这个被李想视为己出的新产品上，这也一度激怒了性格耿直的他，不惜与那些嘲笑理想ONE的人公然对峙。

这种坚持可以被视为一个产品经理对自己尊严的维护，但放在李想身上，则是他为了保证用户体验“暴政”的延续。

“取消双扶手”事件是这个“暴政”最直接的体现。2019年11月，是理想ONE原定的交付日期，几乎所有的传播都在突出双扶手配置，因为后排双扶手以前只出现在MPV车型，在空间宝贵的SUV车型上，理想ONE是首个配备，大量订单也因此涌入。

就在距离交付还有2个月的时候，李想改了主意，要求取消双扶手。理由很简单，不安全，他开试驾车期间，邀请朋友乘坐，普遍反馈是，下车时容易忘记抬起外侧扶手，擦到肋部。这个问题在4月的上海车展上的确发生过一次，时任理想汽车市场部负责人解卫国回忆，当时一位参观者在理想展台试车，试完以后着急下车，忘记抬起外侧扶手，就挂到了腰部。但在媒体试驾和用户试驾期间，并未收到类似反馈。

李想的这个决定让解卫国十分抓狂，所有的推广资源在打这个卖点，车主试驾后也很满意，订单正滚滚涌入，“至少先别影响前期的交付和订单，如果有人觉得不方便，那就去店里给卸了”。

解卫国的想法不难理解，新造车品牌几乎都是零基础，首批种子用户至关重要，是否要冒这么大的风险，丢掉一大批订单，同时背上减配的舆论指责？

解卫国调动了能调动的所有人，销售VP、整车产品负责人、理想汽车的投资人，甚至还发动了跟李想有过命交情的朋友，劝说李想哪怕接受一个可以拆卸的折中方案。研发部门在两周内赶出了一个替代方案，在扶手安装处设计了一个卡扣，需要扶手的用户就装，不需要的可以拆下，原安装处可以用卡扣盖住，不影响美观。李想没有让步，他告诉解卫国，“丢掉了订单，我认。”

“一般人下车都会被双扶手影响，对老人和孩子的伤害就会更大。基于这些，我们觉得多难都要把这个东西取消掉。”李想这样解释。

这种基于用户体验的“暴政”，需要企业承担巨大的代价。除了行车记录仪和后视镜模块，李想还踩碎过遮阳板，而这一脚的代价，张骁是这样解释的：“车辆生产中没有便宜的，动一动就是几百万的事。要改那个遮阳板，需要把已经花了300万开模的模具废掉，再投入300万重来一次。”

对于这样的成本，李想的态度就是，认，而且要一直为了用户体验认下去，他也是通过身体力行，将用户体验第一写进了理想汽车的价值体系。

“做正确的事，不做容易的事”，这是理想汽车内部流传的李想的口头禅，也是他从汽车之家就推崇的重要价值观。虽然员工经常拿这个作为一种企业内部的“黑话玩笑”，但这也恰恰能解释，为什么李想会那么执着于用户体验，他觉得用户体验是难且正确的事情。

李想将产品拆分成三个层次——亮点、体验和安全感。简单的部分是产品功能和亮点，会被大多数人谈论，但这部分的难度也最小，而最底层是产品所提供的安全感，无论是实际的安全感，还是内心上的安全感，这是产品必须要达到的东西。

“中间层的体验才是真正产品力的核心，这种产品力的核心是你能不能提供超越用户认知的一套解决方案，让用户用了以后发现，这种全新体验才是他真正想要的。”

比如理想ONE的动力系统设计，可以让续航里程特别长，而增程提供的安全感是没有里程焦虑，不用挤着去充电。但是跟原来的增程产品不同，理想ONE构建了中间层的方案，即采用一块40.5kWh的大电池，支撑纯电续航达到188公里。

燃油车的使用场景，是城市和长途都在用油，长途没问题，但城市不合适，污染、拥堵时油耗高，电动车是城市和长途都在用电，城市表现非常好，但长途行驶里程急剧缩短，充电麻烦。而理想ONE的增程是把电池加到一个合理量级，让车做到城市用电、长途用油发电。

“用户80%在城市行驶，成本1毛钱每公里，偶尔上高速花几百块钱加油，也不会觉得心疼。”李想说，理想的绝大部分用户都在这么用，用完以后才发现这是他们想要的，“这种超越用户预期的体验，才是产品力。”

理想ONE上这样的产品设定还有很多，比如三联屏设计、四音区麦克风、为多孩家庭定制的6座SUV空间等，都是从中间层出发，以用户体验第一为前提，创造出来的产品竞争力。

至此，李想这个“产品暴君”的暴政逻辑逐渐清晰，他所坚持的，就是一个准则、一个目标和一个底线。即以“产品第一”为企业的经营准则，“产品力第一”为目标，严守“用户体验第一”这个底线。

在一个资讯爆炸的时代里，贴标签、立人设往往是让认知变得容易的手段，但这也容易让人迷失在一个个刻板印象中，而无法贴近真相，获取有价值的经验。

在公众层面，李想被贴上耿直和刚烈的标签；而在员工的眼里，他又化身为一个“产品暴君”，手执挑战的权杖，意图将产品推向极致；在朋友和家人身边，李想可能又成为一个造车的疯子、直率的朋友和温暖的奶爸。

世界犹如一个棱镜，当我们选择从不同角度看进去，会得到不同的颜色。但不论从哪个角度去考察，一旦涉及到产品设计的层面，李想的各种标签就会瞬间统一成一条简单的逻辑，以家庭为根本，以体验为目标，在产品上不断做选择。

哪怕是在面临企业存亡和健康危机的时候，李想依然坚持着自己作为产品经理的选择。他在内部经常说“所谓战略，其实包含了两个动作，一个是战，就是要主动做什么，一个则是略，要主动放弃什么，在朝向目标的取舍之中得到好的平衡，这就是战略的意义。”在李想的世界里，战略观实际上是一个取舍的过程。

而李想的产品逻辑就是不断进行选择的过程，为家庭用户而不是资本而选择，为真实需求而不是习惯而选择，为用户体验而不是功能堆积而选择。在严酷的世界里，这些选择都有着昂贵的代价，但作为“产品暴君”的李想，唯一的权杖，就是坚定的站在用户体验的那一端。

在2021年的一个日常工作日里，理想汽车的员工私下在交流，“李想又发飙了”，而这次的原因，就是明年要面世的新产品，那时，用户的期待还会再一次被李想的“产品暴政”所超越么？（本文首发APP，作者｜王岩）

关键词： 新能源 理想 汽车