在人才管理方面，99%的企业都在歧途上自嗨

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人才管理（Talent Management）是一个来自咨询界的概念，强调将人看作有个性的人才，而不是单纯的资源或资本。

概念的出发点很好，但由于缺乏相应的人力资源创新工具来支撑，现在有点像是“新瓶装旧酒”的意思。我认为，在人才管理这个方向，99%的企业都在歧途上自嗨。

第一个歧途，是错误理解了人才的识别标准。

人才识别是人才管理的基础，我常说“没有分类，就没有管理”。不少HR在谈到人才管理时，喜欢提“人才画像”“人才盘点”等动作，似乎也是在识别人才。动作听起来很唬人，老板最开始也被唬住了，但画来画去，盘来盘去，却产生不了多少有价值的信息。以至于到了后来，老板们听到这些词，都觉得有点“油”了。

究其原因，不是这些动作有问题，而是这些动作背后缺乏有效的人才识别标准。说白了，就是素质模型过时了。

数字化和互联网时代对于人才素质已经提出了全新要求：要求员工能够快速理解用户需求，快速形成创意，快速组织资源实现产品，快速推动产品在市场上变现……这直接挑战了原来工业经济时代的各种素质模型。

大量企业的人力资源部门是无法自主开发素质模型的，他们只能是应用过往的所谓经典，于是，“画像”和“盘点”的结果可想而知。

多年前，互联网商业逻辑尚未成为主流，但我依然感觉到了传统素质模型遭遇的挑战。从2009年开始，我就基于50多家的有平台化趋势的样本企业进行了研究，形成了数十个指标组成的《新素质辞典》，并在多年里持续迭代，算是初步回答了这个问题。

这里举一个某企业前台项目经理的例子（如图1）。在某个客户企业内，经过我们的调研发现，这6项素质对于这个岗位族是最重要的，很大程度决定了绩效表现。而且，一个很巧合的事是，在若干岗位族的研究中，我们都发现最重要的前6项素质特别突出，与其他素质项之间拉开了明显差距。各位朋友可以轻易地发现，这个新的素质模型不仅存在一些新的素质项，而且对于每项素质我们都有独特的定义。 

图1：某企业前台项目负责人的能力素质模型，资料来源：穆胜企业管理咨询事务所 

其中的“穿越前瞻客户需求”与传统素质辞典中“客户第一”之间的区别就很明显。我们对于这条素质的描述是：“对于B端客户，穿越其本身的对于需求的描述，思考其面对的C端用户的需求；对于C端用户，穿越其本身对于需求的描述，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。”

我们将这个《新素质辞典》在我们深度辅导的企业里进行了应用，效度和信度都很可观。而随着模型一次次的迭代，我们也越来越确信找到了这个时代的人才标尺。但这并没有让我们轻松下来，我们反而觉得问题更严重了。很明显的是，“按图索骥”找不到这类人才，“按图施工”也培养不出这类人才，我们精准的素质模型给企业出了一道“无解的题”。

仔细想想，这类素质模型的要求不正是对于企业家素质的要求？不仅如此，在我们的《新素质辞典》的各项素质中，“企业家才能”的特征已经越来越明显。我们开发的这个《新素质辞典》，似乎是在对每一项传统的素质进行“企业家才能化”的升级。举例来说，“谈判资源的能力”这项素质原来是以获取资源为最终目的，在经过了“企业家才能化”的改造后，其最终目的是双赢和可持续合作。

在人才的识别标准上，大多企业之所以固守原来的素质模型，根本原因是对于组织模式理解的偏差。

如果认为企业应该选择金字塔组织，员工应该各司其职、各管一段，那么，工业经济时代的素质模型没有任何问题。但如果认为企业应该选择平台型组织，员工应该无限协同，创造用户价值，那么，就必然需要上面提到的新素质模型。形象点说，用组织模式的“老地图”，无论如何都找不到素质模型的“新终点”。

第二个歧途，是错误理解了人才的成长逻辑。

一些企业在人才培养上的确是大力投入，但效果却越来越不好。问题出现在什么地方呢？关键还是人才培养理念上的过时。

过去，企业面对相对确定的市场环境，组织内是标准化的分工，对应标准化的知识体系，只需要进行标准化的培训即可。因此，传统的人才培养公式是：

人才产出=人才底版+课程体系

也就是说，人才究竟能不能被培养出来，一是看人才底版质量如何，二是看课程体系是否足够标准化、足够精致。前者是由企业的人才吸引力和招聘工作效率共同决定的；后者则是培训人的天地，于是，他们编制学习地图，规划课程体系，在内外部选拔讲师，策划品牌人才培养项目……不断把课程体系“灌入”人才底版，而这种人才培养的效果的确让老板“有感觉”。

但现在，企业面对超级不确定性的市场环境，组织内也需要大量跨边界作战，自然需要非标准化的知识体系，传统的人才培养模式肯定满足不了需求。现实往往是，培训了的课程很难用到实践里，而你也不能期待员工学会了标准课程之后自己去感悟，这种要求太高了。正因为如此，企业大学才会越来越难做，学员、老板和业务部门的满意度，都很难维持。

我认为，数字化时代的人才培养公式是：

人才产出=（人才底版+知识体系）✖商战淬炼

这个公式的不同在于，其最大程度上忽略了人才底版的质量，或者说，把他们仅仅看做一个U盘，更强调人才产出是知识体系和商战淬炼的结果。而这两个条件，都只有在平台型组织里才能成立。 

图2：平台型组织中的人才产出公式，资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

首先看知识体系这个变量。

这已经是大多数老板痛到骨髓里的“痛点”——在某业务板块犯的错误，在其他业务板块依然会重复；在某业务板块发生的最佳实践，也无法快速复制到其他业务板块。说白了，企业成为了一个“没有记忆的组织”。最近我一直在提醒，在“企业大学去大学化”的政策环境下，企业大学应该转型为知识管理中心或知识赋能中心，也就是这个道理。

但对于金字塔组织，我的呼吁肯定是没有用的。在这类组织里，每个部门各管一段，对自己的KPI负责，哪有动机去做知识管理呢？即使运动式地整理了一些知识文档，也是“死文档”，很快就过时了。

在平台型组织里则不一样，市场的压力会迅速由前台传导到中后台，倒逼他们进行知识萃取与分发。你不做，前台打不了胜仗，你也分不到钱。你如果一个个地辅导前台，每次辅导都定制化，那还不累死你？所以，最终中后台都会整理出自己的“套路”，表现为各类盈利模型、客户分级矩阵、产品矩阵、运营白皮书等核心文档，这些“套路”就是企业的知识体系。更有意思的是，中后台还必须要形成机制，保证这些“套路”能够快速迭代，否则也难以匹配复杂的市场环境。

再看商战淬炼这个变量。

这个更好理解，金字塔组织里每个部门各管一段，部门长的目标、权限、激励和经营者的千差万别，根本不可能感受商战的洗礼。就算是少数的一线作战部门（如销售），部门长也不是在做生意。

在平台型组织里则不一样，前台首先就有无数的经营单元，都是在直面市场，而中后台的人员，要么以BP（合伙人）的形式进入前台，要么要经营好自己的部门。他们的思维方式将完全不同于过去。

这里有个很生动的例子，全国公认江浙人很会做生意，但其实这并非智力或个性特征形成的结果，而是组织模式形成的结果。因为，江浙人以家庭为单位，每个家庭都是一个经营单元，从事特定的商业项目。说到底，长期的商战淬炼，让江浙人从小耳濡目染，形成了这个群体人才成长的结果——会做生意。

为了说明人才在不同组织模式中的成长效果，这里也给各位披露一组穆胜咨询的对比实验数据（如图3）。 

图3：两类组织模式产出人才的不同效果，资料来源：穆胜企业管理咨询事务所 

我们选择了穆胜咨询服务的两家制造业企业，在五年的周期内观察其人才成长的情况，其中，B企业在第三年走向了平台化，而A企业则一直是传统的金字塔组织。为什么选择这个行业呢？我们的逻辑是，要剔除行业往上走的因素，如互联网行业里有的人才成长就并非真正的成长，而是水涨船高或拔苗助长。其中，B企业在第三年走向了平台型组织。

在指标上，我们以薪酬相对指数来衡量成长，即个人薪酬相对于企业平均薪酬的比值，这应该是比较公允的。在样本上，我们选择了四组数据进行对比，前台两组，中台和后台各一组，这样一来也比较全面。我们发现，在B企业转型平台型组织后，各类人才的成长速度提升非常明显，平均达到了A企业的3倍。我想，这个结果已经很明显地说明了问题。

第三个歧途，是对人才的管理方式逐渐“油腻”，选用育留套路化。

前面提到了，数字化与互联网时代的人才的成长，依赖知识体系和商战淬炼两类要素，而这两大要素都需要在平台型组织中才能产生。正因如此，脱离对于组织转型的推动，传统的人力资源管理（也就是选用育留职能）自然就会陷入尴尬。当下，组织开发（Organization Development，OD）这一职能越来越受到重视，反映的正是企业对于组织创新或转型的迫切需求。

OD能胜任这种期待吗？我对此并不乐观。组织创新或转型是一把手工程，有决心和远见的一把手并不多；反过来说，在一把手看得到组织转型方向时，能够提供解决方案的OD也寥寥可数。

如果我们不做组织转型的大手术，人力资源管理就更应该创新了。为了在不改动组织的前提下，让企业变得更加敏捷，选用育留都应该升级——人员的流动应该更加灵活，激励应该更加市场化，赋能应该更加即插即用……显然，这才是这个时代人才管理的正途。

遗憾的是，在这个方面，大多数中国企业并没有交出让人满意的答卷。

还是用数据说话。我定义了一个“人才成长指数（Talent Development Index, TDI）”，以人才成长的状态为标准，衡量了企业的人力资源管理水平，也就是选用育留等职能运行的水平。具体来说，TDI由六个变量决定：

职业倦怠指数（调配系统）——员工是否在业绩输出的状态中？

人才晋升指数（调配系统）——员工是否能获得有效晋升？

人才赋能指数（培养系统）——员工是否能获得有效赋能？

人才储备指数（培养系统）——组织是否有人才后备？

激励真实指数（激励系统）——考核是否真刀真枪？

激励强度指数（激励系统）——激励是否真金白银？

上述六个变量，刚好测量了人力资源专业的三大支持系统——调配（招聘、淘汰、再配置）、培养和激励，依次衡量了企业有没有让员工“有机会干”“有能力干”和“有意愿干”。

每个系统都由两个维度组成，一个过程型指标，一个结果型指标。在每个维度上又都设置了统一的指标算法。这样做的意义在于，我们开始把人力资源管理由语文题变成数学题。据此，每个企业都可以在这个六边形里测量自己的人力资源管理水平（如图4）。 

图4：人才成长指数模型，资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》 

基于这个工具，穆胜咨询在每年都发起大样本研究，并出具《中国企业人力资源效能研究报告》，用以判断中国企业的整体人力资源管理水平，并归纳出当下的人力资源专业的发展趋势。本年，我们的有效样本有684份，应该可以做出一些判断了。

这里，我举一个例子——人才晋升指数。

我们的数据显示，样本企业的平均名义晋升率为29.1%，而平均实际晋升率17.3%，中间有11.8%。这是一个非常夸张的数字，说直白点，企业在对于员工的晋升承诺上，画了约1/3的“大饼”。企业当然可以用各种理由告诉员工个体，你为什么没有晋升上去，但是，总的数据结果的确有点说不过去。 

图5：实际晋升率和名义晋升率对比图，资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》 

我们用企业的实际晋升率除以名义晋升率，就得出了一个倍数关系，代表了画饼后的实现程度。在此基础上，我们将晋升标准的客观程度作为晋升调节系数，也放到公式里，就得出了人才晋升指数。这个数据越大，就代表企业人才晋升越顺畅。所以，人才晋升指数的算法为：

人才晋升指数=实际晋升率/名义晋升率*晋升调节系数

根据过往的样本研究，我们也给出了一个baseline，即人才晋升指数应该处于0.9-1.1之间。直观描述，大于1.1就代表“乱升官”，就像很多互联网公司在发展初期的混乱职涯管理状态，俗称“总监满地走，经理不如狗”。反之，小于0.9就代表“画大饼”，这就是中国企业的老毛病了，计划做了一大堆，能落地的没几样。

根据本次的调研数据反馈（如图6），处于这个合理区间的企业仅有21.8%，“画大饼”的大概占7成，而“乱升官”的近一成。 

图6：中国企业人才晋升指数分布，资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》 

毫无疑问，中国企业普遍存在职业生涯管理问题，这不仅会形成一系列的激励问题，导致组织权威丧失，犹如慢性毒药。当员工没有因为确定性的产出而获得激励时，企业作为一个组织其实已经“糊”了。

将六个指标进行汇总，我们可以计算出企业人才成长指数（TDI），并由此判断企业的人力资源专业水平（不包括OD部分）。我们发现三个结论： 

图7：中国企业人才成长指数TDI分布图，资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》 

其一，中国企业人力资源管理水平普遍不高。样本企业的平均TDI为49.8，距离60分的baseline还有相当一段距离。

其二，三大系统普遍落后，不是哪一块有短板的问题。现在看来，激励方面还相对好一点，但水平还是不高，以激励真实指数为例，也仅在5%左右，100分的绩效总分，只有5分左右的浮动空间。

其三，样本企业的整体表现呈现出“中间大、两头小”的对称分布状态。及格的“优等生”占20.3%；处于40-60分的企业占58%；低于40分的“差等生”占21.7%。

如果这个量级的样本已经能够代表中国企业，那么，事情就麻烦了。不要说以人才管理的标准来要求，仅仅以传统人力资源管理的要求来看，这种运作水平也是不合格的。

其实，在内功没有练好时，过多的概念反而是负担，因为概念会让大家期待一个不切实际的结果。与其去拽概念，迭代思想，更新武器，才是当前的正道，人才管理只是一个结果。

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