美团进攻零售，远场保卫近场

放到整个电商格局通盘来看，电商能够覆盖的品类和渗透率已经基本稳定，美团明确进攻零售的背后，体现了一个远场电商、同城零售、近场电商、社区团购充分交织、高度协同的大零售格局正在演变中。

2021年9月，美团将公司战略由「Food+Platform」调整为「零售+科技」。对于这次战略转向的原因，美团在电话会中称，对零售的定义不应该仅仅是向C端用户销售实物商品，向C端用户和小B用户、提供实物零售或服务零售，都应包含在广义的零售范畴之中。

因此，「从这一视角看，美团从2010年第一天成立起就是在零售行业」。一开始是服务零售（团购），之后进入以食品品类为主的实物零售（餐饮外卖），近年来在即时配送上从餐饮拓展至花店、药店等品类，又增加了社区电商业务美团优选和电商业务团好货。

作为国内最大的即时零售网络公司，美团核心是本地生活服务。按照阿里生活服务板块负责人俞永福的说法，本地生活服务的市场空间是3亿DAU，阿里和竞对目前在1亿左右。理论上，阿里还可以由远及近、远近协同，进一步提高自己在本地生活服务领域的渗透率。京东占有基础设施和供应链优势，攻近场电商也有优势。

对美团来说，做零售的底层逻辑是一种基于即时配送能力而进行的品类延伸和配送距离的拉长，进而保证核心业务市场地位的持续稳固，最好还能从中长出更加茂盛的业务枝丫。于是我们看到，在2021年9月之后，美团在零售上的动作频频，并且这些动作背后，也与更早埋好的业务线发生关联。

放到整个电商格局通盘来看，电商能够覆盖的品类和渗透率已经基本稳定，美团明确进攻零售的背后，体现了一个远场电商、同城零售、近场电商、社区团购充分交织、高度协同的大零售格局正在演变中。

这也是我们分析美团为什么和怎么做零售的出发点。

按照美团的零售定义，除餐饮外卖外，美团现有的零售业务包括美团闪购（事业部下又分为闪购、团好货、美团医药三个独立业务部）、美团买菜、美团优选和快驴，对应不同的零售场景。闪购业务部面向即时配送（当日达）市场，团好货是美团的电商（多日达）尝试，美团医药则是在即时配送市场中目前来看除餐饮外卖之外最为成熟的领域。

美团闪购在美团的战略地位，直接体现在组织结构的变化上。包含上述零售板块负责人的零售决策小组成立，美团买菜、美团优选和快驴统一交由美团优选负责人陈亮负责，美团闪购仍然独立运营。

同样是在2021年9月，美团闪购在事业部成立3年后首次面向零售行业详细阐述其商业模式和对即时零售市场的规模判断，提出线上零售市场将经历从「Everything Store（万货商店）」变迁至「Everything Now（万物到家）」的过程，零售行业平台、渠道、品牌之间的关系和相互作用都会发生变化；即时到家的市场规模未来5年将达到1万亿，交易用户数量将超过5亿，而美团想要拿下4000亿的份额。

这是美团基于自身国内最大的即时零售网络地位所提出的市场构想。但其中玩家并非美团一家，阿里自2020年就将同城零售群列为一号工程，去年一年即时配送订单增长35%，京东自2021年重新整合资源推出即时零售品牌「小时购」，美团可谓强敌环伺。

再将即时配送的市场细分，按照顺丰同城招股书的分类，按照实物品类和服务内容的不同，又分为餐饮外卖、同城零售（如日用品、生鲜果蔬、鲜花医药等）、近场电商（如美妆用品、服装鞋帽、母婴用品等）和近场服务（如跑腿等）。

当前美团在餐饮外卖是明显优势，情况胶着的还属同城零售和近场电商两个板块。其中，同城零售的份额与阿里京东相差不大，但近场电商由于整体市场尚在发展初期、且美团不存在由远场电商（如淘宝天猫和京东商城）迁移到近场电商的转化路径，心智基础与其他两家相比更为薄弱。

也因此，美团要想补近场电商，远场电商的意义不容小觑。何况相比于5年后约万亿的即时配送市场，2020年电商的交易规模已经超过37万亿，孰大孰小不言自明。同时，布局远场电商，也能对其他两家起到一定战略防御的作用。承载美团远场电商决心的，正是美团闪购的团好货。

也就是说，美团闪购下设的三个独立业务部（闪购、团好货、美团医药），都处在与阿里、京东业务范围接壤的战场边缘——不管从哪个意义上，美团闪购都是美团的排头兵。

9月在提出「Everything Now（万物到家）」后，美团闪购也宣布将启动面向品牌商的「十亿品牌成长计划」（助力100个品牌在美团闪购的交易额突破十亿元）和面向连锁商超的「百城万店行动」（助力百个城市的1万个门店数字化升级）。

12月，又召开闪店仓项目发布会，宣布在未来3年内持续加码投入闪店仓，计划扶持出200个年营收破亿元的商家。

闪电仓是一种美团官方与零售小店的合作形式，作为快消品和日用百货为主的前置仓，承担同城零售网络中基础设施的功能。

两方的合作路径大致是：由美团按照区域选址规划，地推人员拜访区域内门头偏僻的小店或私营业主，询问是否有前置仓合作意向；合作确立后，美团提供流量扶持和部分商品扶持，店主负责闪电仓的日常经营、配合平台进行营销活动、完成订单量等考核指标；若合作终止，由于闪电仓在展示页面没有专属标识，普通消费者很难觉察到。

美团披露称，其闪电仓数量目前已超400家，平均日销1.4万元。据公开资料显示，美团开始尝试闪电仓合作的时间至少可追溯到2019年年中，但直到2021年年末才正式对外发布，也意味着对此思路的梳理成形。

美团当下力推闪电仓的目的仍是解决供给问题。如美团闪购业务负责人在发布会上所说，「当前在美团闪购上有近35%的用户搜索不到自己想要的商品，这说明需求比供给跑得快，线上消费者需求与线下商品不完全匹配的情况正在显现出来。」

对于同城零售所对应的快消类和日百类商品来说，其在即时零售网络中的供货方多为线下零售渠道，如传统商超、便利店和夫妻老婆店等。这些供货方实际上是「一盘货」，能够覆盖的SKU在一两万种，单纯增加接入门店的数量，并不能有效地解决供给不足的问题。

高效的做法是由平台出面、按照已经验证的C端需求，有针对性地寻找新货。但是基于即时配送对时效性的要求，这些新供给必须分散在同城网络节点中，即需要在一个具有前置仓作用的基础设施中存放。平台也显然不具备左右KA渠道选品进货的能力。培养小店店主做前置仓，定向加入平台所需的那部分供给、完成日常销售，成为一个理想路径。

此外，平台「收编}社会化前置仓的另一原因在于，如果将即时零售（当日达）视作一个同电商（多日达）、社区电商（次日达）在未来具有同等地位的销售渠道，那么平台方需要拥有强运营的权力（如电商双十一就是一个实例，美团一直在此几无声音，2021年美团闪购才第一次启动618年中大促），且强运营的对象应该是货端（如品牌）而非渠道（如商超）。

这就要求平台与品牌直接对话及合作，或者平台至少需要完全掌握品牌分散在渠道中的分布情况及实时库存，以保证运营活动的有效性、流畅性和消费者体验。

但问题又在于，许多零售商铺在美团上的信息展示仍然依靠店员拣货、上货、再线上登记的原始方式，导致每天约有10%的即时配送订单，会出现最基础的品牌信息错误或商品库存错误，需要与用户进行二次沟通。这是美团所不能接受的。

解决品牌与平台方的配合问题，又有几种路径。一种是从零开始的前置仓，既可以是平台自建渠道，也可以依托第三方服务商如信天翁；另一种是进行社会化的存量改造，即当前的闪电仓合作模式。

有稳定的盈利能力，是闪电仓能够调动小店店主、进行存量改造的基础条件之一。闪电仓仍是前置仓，前车之鉴是目前难以盈利的生鲜前置仓模式，持续亏损原因主要包括生鲜的低毛利高损耗、供应链仓配体系等基础设施搭建耗时耗力、以及作为独立渠道持续拉新的流量成本过高等。

闪电仓与生鲜前置仓的不同之处在于，在生鲜前置仓和新零售疯狂补贴教育消费者市场的几年后，配送到家的心智已经建立，不依赖生鲜的引流、只保留毛利相对较高的快消日百品类（即进行了模型上的修正），理论上是可行的；由于是小店独立经营+美团配送，不需要考虑基础设施问题；身处在美团这样一个日均单量超过4300万单的大流量池内，在起步阶段也会收到来自平台的流量扶持。

当然，理论上的可行落实到实处，大到设立闪电仓的区域市场选择、点位密度，小到仓内具体的品类结构搭建、日单量维护，仍然是复杂而琐碎的零售业日常。美团闪购在几年后的此时加快闪电仓布局，想必是已经形成阶段性的验证与输出，但大范围放开尝试的实际效果，仍然需要时间的检验。

同时，生鲜前置仓的叮咚模式和每日优鲜模式，会不会随着美团这类平台的入场，迎来新的战局拐点，也值得关注。

如果说同城零售亟需解决的是「消费者在美团上搜，但是搜不到」的问题，那么近场电商面临的，是「怎么引导消费者知道在美团上可以这么搜」的问题。

在需求的推动下，除快消日百、生鲜果蔬、鲜花医药这类常见的同城零售品类外，其他有线上下单习惯的电商品类，如数码3C、服装鞋帽、皮包、珠宝、美妆用品等，本质上也可复用同城的即时配送能力，为消费者提供更快送达的可选项。

当然，这个市场的发展尚在早期，仍处于培养消费者、测试需求的过程中。而美团较难参与其中的原因，在于缺乏远场电商的心智。

举例来说，一种典型的从远场电商迁移至近场电商的路径是，消费者从淘宝、京东此类的电商平台下单，在订单结算页可以选择「普通快递」或「即时配送/小时达」，有后者需求的消费者将会多付几元配送费，享受由饿了么、京东到家这样的即时配送平台协助自家电商提供的近场电商服务。消费者的选择同时也在给电商平台提供数据和信息，在某一品类的即时配送渗透率到达一定阈值后，饿了么、京东到家也将会向其倾斜更多资源，以推动消费者心智的进一步打开。

美团所面临的障碍是，由于缺少远场电商的业务布局，哪怕自身拥有这些近场电商的品类供给且价格更便宜，例如纪梵希这类直播间硬通货产品售价相当于天猫等官网价格的五折，消费者也并无在美团上搜索这些商品的消费习惯与消费意识。这就像当年在O2O市场，大多数用户始终未能习惯从支付宝App内打开口碑外卖一样。

官方参与的扶持计划是占领心智的方式之一，前述提到的「十亿品牌成长计划」和强运营的平台模式，也均可以在此发挥作用。

另一方面，近场电商的迁移需要，加上对阿里京东的防御布局（阿里京东：远场围攻近场，美团：远场保卫近场），也让美团下定决心要做电商，即团好货业务。

这个决心很大，且实现起来太不容易。在2020年下半年至2021年上半年，团好货的推进速度很快。自2020年8月上线，主打低价、下沉市场。此后数月，团好货被放置在美团App一级入口、上线独立App、被列为到家事业群2021年业务重点，对其的重视程度可见一斑。

但就公开信息而言，我们尚未看到团好货在C端已经取得了哪些成绩。到2021年9月，前网易严选CEO柳晓刚被任命为团好货负责人，还昭示着这一业务完成了一次定位转向：此后的商家入驻标准大幅提高，目标消费人群变更至高阶白领。

一方面增加供给，一方面沉淀需求，有乐观意见如顺丰同城招股书认为，预计从2022年起，同城零售、近场电商和近场服务的订单量之和将超过餐饮外卖。

也有更加谨慎的态度，如2021年7月新上任的阿里生活服务板块分管大总裁俞永福，在年底的阿里投资者大会的演讲中强调，本地生活仍处于发展早期，如果是4节比赛，目前仅完成第1节；上半场大家精力在规模（包括用户和产业），谁能达到3 亿 DAU，上半场会结束转入下半场。而当前头部的本地生活矩阵或公司，DAU都在1亿多的规模。

从用户数量和活跃用户数量的意义上来说，美团优选为美团在一年内带来了超过2亿的下沉市场增量用户，使其年总交易用户量超过6亿，拉新效果显著；同城范围内的服务零售和实物零售，在餐饮外卖已经验证盈利能力的基础上，增加日活才是主要任务。

美团与快手达成的战略合作或能部分缓解这一压力：用户打开美团App时，往往带有强烈的计划性消费目的（甚至是带有品类偏好的），而用户打开DAU3亿的快手，由「逛起来」所产生的非计划性消费里，可并不存在这些先入为主的禁锢。因此，快手负责种草，美团负责交易和履约，存在帮助美团打开局面的可能。

这也是为什么，在两方的合作发布现场，美团高级副总裁张川在上台后的第一句话是：「我今天站在这里，看到讲日活、流量，每一个数字都比我们大，还挺羡慕的。」最后一句话是：「特别感谢快手给美团的这次机会，双方能够顺利合作。」

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