被「答辩」折磨的互联打工人

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一个发现让人瞬间紧张。整个公司从周三到下周五的所有会议室都被订满了，预定的人全是HR。

有员工很快在社交平台上提醒：“4月裁员来了，大家要做好思想准备”。一石激起千层浪。HR在一片慌乱里闻讯赶来实名评论：请大家有问题多与HR沟通，减少不必要的误会——原来，会议室被订满是因为安排了晋升答辩。

这是2019年4月发生在美团点评的“乌龙事件”，大厂员工的敏感神经，将互联网公司里相对低调、却对员工影响重大的答辩环节撞出了水面。在互联网公司的一个个会议室里，许多员工转正、晋升等顺利与否，都要与他们所展示的文档、PPT、讲演、问答等相关联。

答辩，是互联网员工“跃龙门”的关键一步。

“会议室里头，坐着我的+1，+2，我的HR，还有两三个其他部门的领导。”林可仍记得她推开会议室门的场景，一下齐刷刷望过来五六双眼睛，屏幕上投影着近一个月她每天下班后无数次调整数据、思路、打磨词句后，才最终成型的几页文档。

深呼一口气，她还是没能克制住紧张。

但答辩已经开始了。

答辩的时间是在下午一点半。为了讲好这个文档，那一天中午，林可并没有吃午饭，而是在上午十一点就赶到了答辩会议室所在的工区，找了一个没人的角落，一遍遍整理稿子，然后给自己讲一遍、再讲一遍，直到一点多，走进会议室。

她所参加的1-2到2-1晋升答辩，只需要提供文档，无需PPT。在林可工作的字节跳动，一年有两次绩效评估和晋升机会，只有获得提名的人才能够参加。

今年3月，字节新一轮的绩效评估如期拉开序幕。

答辩的文档有固定的模板，分为三个部分：你做过的工作，你觉得自己还有哪些问题，你未来的规划。展示结束后，还需要对各位评委的提问进行回答，现场表现也会影响到答辩结果。

互联网公司里，员工在职业发展中的关键节点，通常会伴随着答辩这种形式，比如转正、绩效评估、晋升，以及到了管理职级的述职，虽然叫法和形式各异，但本质上是对员工的一种考核。

转正答辩面向新员工，大多只有HR和业务相关的同事或领导参加，林可的转正答辩只花了十分钟，对着一位上级和HR念完了准备好的文档，在答辩开始之前，她已经得到了转正成功的消息。

晋升答辩往往是更为紧张的，因为常与绩效挂钩，关联到工资涨幅或年终奖，又牵涉到互联网人的职业发展前景，竞争和淘汰都比较激烈，大厂员工往往从这一步开始“卷”起来，准备10版晋升材料，花费数月做一个PPT，都是互联网人面对晋升答辩里的常态。

李兴的晋升答辩长达一个小时，讲完PPT后，六个评委每人都会提问，各种业务和技术问题不断抛向他，他一边回答一边紧张。

不同公司、不同等级、不同工种乃至不同部门在答辩的展现形式、评委构成和评判方式上都可能有所不同，许多互联网公司里高阶晋升答辩的难度和低阶也有所不同。

比如，近期有百度员工在社交平台表示，产品运营序列里有部门4-5级的晋升不需要答辩，直接上传PPT后由上级进行推荐，5-6级的答辩不仅需要现场答辩，还可能组织预彩排答辩。字节研发岗位的低阶晋升只要求文档展示，高阶晋升一般会准备PPT。

越往上走，答辩的通关难度往往也就越高。

为PPT模版狂开会员、下资料包，甚至网上听课都是互联网人的常态，搜肠刮肚、动用各种人脉请身边的PPT大神将自己平平无奇的工作表现转化为酷炫的数据、图表，更是大家工作里的“强卷时刻”。

比起背后的真实能力和业绩，更多人将准备答辩的重心放在自我包装和展示的观赏性上，社交平台上，甚至有员工着急地救助：“急急急，如何治疗口吃，平时还好，一到开会，讲话就不行了，尤其是那种平舌音，就和乡村爱情的宋晓峰差不多，最近要晋升答辩了，可咋整啊。”

八仙过海各显神通准备答辩的同时，互联网人对自身答辩过程能对晋升结果有多大影响并不确定。李兴觉得PPT和回答提问的能力对答辩结果的影响或许是四六开，但答辩对晋升结果的影响又是一个新的问题。

在脉脉上，有人提问了美团L7晋升L8时，绩效、老大支持度、PPT答辩影响成功率的占比分别是多少。获得最多回复的评论是：“个人感觉3:3:4，现场还是蛮重要的，如果现场一般就要看绩效和老板支持情况了。”

换句话说，答辩现场重要，但许多时候，晋升的游戏规则也并不都在答辩场内。

杜月是一家互联网中厂的市场部职员，平时表现优异，在公司体系内的考核连续两个季度优秀，晋升的最重要一关，他撞上了答辩面试。和腾讯等许多大厂一样，公司的答辩面试设计是随机从其他部门抽面试官，以此来体现公平。

但杜月抽到了一个与自己部门平常工作“摩擦”较多的部门负责人，他觉得自己在答辩中对答如流，但也没能逃过晋升失败的结果。这一年中，他们部门6个人参与晋升，只有一个通过，通过率在全公司垫底。与此同时，他们部门拿到了公司当年的年度优秀部门，两名骨干员工对部门贡献卓越，却在晋升中失利，选择离开了公司。

最终的结果是，负责他们部门的HR被“干掉”了，晋升的规则也进行了调整，市场部和其他几个偏职能的部门晋升考核改由本部门人员面试了。

一个问题是，答辩越来越像各方角力的载体。

王鑫在一家手机大厂工作，每个季度、年终，公司都要进行员工们的述职答辩，普通员工的述职答辩由部门领导和部门中的所有组员担任评委。他清楚记得自己第一次旁听述职答辩时感受到的荒唐，同事在一页PPT上用各种数据、图例展现了一个看起来十分厉害的成果，一下子就把他唬住，但没听两句，他就意识到，这实际是他们业务中一个极小、极基础的事情。

此时的他入职公司不过两个月，王鑫感叹到，自己一眼能看穿的事情，台下担任评委的所有组员和领导想必更加清楚这PPT中的夸大其词。

但所有人默许，甚至认同了这种述职答辩中的“成果包装”。

因为紧接着的就是部门间的年终述职答辩比拼。不到十一月，王鑫的上司就被大领导每天拉去开会，讨论老板的年终述职PPT要怎么写，部门一线的人到底做出了哪些成果。“我们的+3管2个部门，他会把他的述职任务分配给两个部门中的下一级，每人一部分，合并成他的述职报告。他的下一级又继续分化这个任务。”

王鑫对这个过程中的内耗感到很无奈，当老板要他的下级周五完成述职报告时，下级给下下级的Deadline就会变成周四，下下级又会向下将Deadline调整成周三，层层向下“卷”。

所有基础员工几乎都是心甘情愿地为老板的述职报告贡献各种“包装方案”，因为这决定着部门的年终奖。部门内答辩培养出的“包装大师”在此时往往能够大放异彩，让老板的述职报告在部门比拼中更具竞争力。

即便是在林可参加的低阶晋升答辩里，“包装”也是一项必要工作。

正式答辩前，林可已经给自己的+1做了好几次答辩演练，+1会告诉她答辩文档的修改意见，提醒她答辩评委由哪些人组成，在评委们不懂的领域可以找到“包装”空间，数据要做得更有冲击力一些，自我分析的缺点要找对业务影响可有可无、又能够纠正解决的，就连答辩演讲后的提问环节，+1都给林可列了个大纲：这些是我在现场可能会问你的问题。

“很多时候，答辩都不是一个人的答辩。下级的答辩成功率关联着上级的重视程度和领导力，基础员工的答辩内容关联着部门的工作成果。”王鑫说。层层利益的捆绑和角力下，答辩里的所谓真实，大多时候都已经披上了人造的华丽外衣。

在职场社交平台上浏览关于答辩的消息，大部分互联人对答辩的价值并非肯定。“简单的事情复杂化”，是许多员工对答辩的共同评价。不过，也有人认为，趁机能让自己对过往工作进行一个梳理，也是一次自我提升。

尽管晋升成功，李兴还是很难喜欢上答辩这种形式，不过，他也想不出更好的方案来代替答辩。

答辩的形式背后，实质是互联网公司的管理难题，员工规模不断扩大、业务飞速增长时，互联网公司需要一套可流程化的职级评定机制。

一位互联网员工告诉《豹变》，在他印象里，自己所在公司五、六年前还没有建立正式的答辩制度，Leader直接写个评语，就提交晋升了。当时的员工数量不多，Leader对每个人的能力、业务情况都很清楚，公司快速扩张后，外部招聘数量增多，为了防止面试时有偏差，需要在转正、晋升等环节通过答辩来再次验证，加强管理。 

刘可在一家在线教育公司经历了从教师向管理岗的晋升答辩，明显感受到了管理者在答辩中了解员工的意图。在线教育公司将员工列为教师线和管理线两大板块，晋升管理成功的员工能够同时身处教师线和管理线，领到授课和管理两份薪水。

大部分员工通过教师线进入公司，每年从教师线抽调员工进入管理线，都要经过一个复杂的流程。

管理层首先选择业务能力优秀的教师面谈，确定他们是否有管理的意愿，有意愿的教师随后填写晋升材料交由人力和上级审核，审核通过的教师再进行一项是否适合作为领导者的心理评估，然后还有无领导小组面试、个人面试以及长达数月的培训环节。

只有以上流程全部通过的员工，才被视作管理能力得到验证。但培训合格的教师也并非都能晋升管理线，他们可能由于自身业务组的管理岗位竞争激烈而无法定到具体的管理岗，作为有管理能力的管理人员储备，仍然身处教师线，无管理工资。

“晋升答辩的成功率，说到底是和公司的发展需求相匹配的。”刘可在几个月后的在线教育“双减”中验证了这一点。“双减”之后，刘可所在的科目组由最高时的一百多位教师，直接缩水到了三十多人，管理岗几乎全被裁完，刘可只能退回到教师线，只拿授课薪水，公司的管理线晋升和答辩也全面叫停。

同样的规律也在互联网大厂晋升的各个环节有迹可循。

伴随着裁员、业务收缩、春招放缓等新闻，一些互联网人对今年的晋升前景感到悲观，高阶的晋升可能比往年更困难。一位大厂员工表示，互联网行业的大环境正在放缓，往年有较多的空白业务，整个公司和行业的增速也快，能做出更多成果，而今年的互联网能做出好的、亮眼成绩的业务越来越少，低阶晋升指向的基础性工作在业务发展中或许还能维持正常状态，但高阶晋升的空间可能受到影响。

对大多数人来说，个人和项目、部门、公司乃至行业大环境都是一起成长的，晋升的最好路径，是上一艘快船。因此，每当评完绩效、晋升之后，大厂常常会有一波内部或是向外的人员流动，绩效、晋升的答辩也在作为员工重新评估本部门业务、公司发展的依据。

想要升到高阶的员工在业务放缓、停滞的部门能够得到的机会较少，就会争取流向一个发展更快的部门，快速发展的，确定性强的新业务最受到大厂员工的青睐，不确定性大的新业务，即使投入巨大，互联网人们都要经过一番打探、反复考量，最后用脚投票。

这也意味着，对互联网员工来说，答辩的另一面其实是“辨”。在互联网公司里，更多时候，螺丝钉们要为找到一个合适的位置而奔忙，将自己绑在项目、公司乃至行业发展的大船上。

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