这一次失误，逼迫支付宝在后续三年内花费千亿，也未能扭转败局。
随着腾讯在场景端的朋友越来越多，以及本身的流量优势，使得在本地生活战场上，腾讯开始拉近与阿里的距离，不过，真正让腾讯在本地生活战场上与阿里能正面开始对抗的天王山因素是微信支付的茁壮。
依靠 2014 年春节的微信红包以及当年春节后的滴滴快的补贴大战，微信支付有着一个梦幻开局。
但是此时大众对于微信支付形态的认知，还是一个红包工具，而非支付工具。要想进一步提升其支付功能的打开率和使用率，微信还需要尽可能地铺开线下的支付场景。但与淘系诸多天然的消费场景相比，腾讯所拥有的筹码不多，日后腾讯引以为荣的朋友多多情况也没有形成，在这种情况下，鼓动更多的线下商家用起微信支付，成为微信支付 2014 年下半年的自然选择。
承担起微信支付线下拓展重任的正是耿志军。
耿志军大展拳脚
如前所述，腾讯的本地生活业务主要指的是 2013 年年初开始做的微生活会员卡项目，团队成员主要由两部分组成，一部分来自于收购的互联网论坛服务商康盛创想，另一部分来自于收购的给餐饮商家做电子会员卡业务和营销服务的通卡。2014 年年初，这个项目被腾讯交给了大众点评，团队一把手和二把手，康盛创想的创始人戴志康，以及通卡的创始人鲁军相继离开，剩下的团队成员则随着原康盛创想的二把手耿志军装入了微信支付。
在微信支付的耿志军终于找到了感觉，他本身就是一个地推高手，只不过他的地推方式和我们所熟知的阿里中供式的地推有所不同。康盛创想在 2005 年前后做 PHP 培训的时候，耿志军担任商务副总裁，他能在全国不同的城市迅速拉起了四十多个培训班。这种培训班费用相对比较高，每个人要收一两万，普通人去街上发传单拉人可能一个暑假也搞不定一个班，但是耿志军可以。
耿是酒桌王者，有很强的鼓动能力，能迅速和人打成一片，所以在短时间内编织出来一个全国推销网，以人头带人头的方式收学员，说起来更像是一种线下的 "淘宝客"，只要能帮忙带学员就能获得收益。这个不用自己组建团队，依靠外部协助就能搭建合作网络的能力在他做微信支付的时候帮了大忙。
最早期的微信支付也有 BD 团队用来推广二维码扫码支付，但这并不符合微信做轻业务的初衷。到了 2014 年下半年的时候微信支付已经开始去建 "合作伙伴" 体系，后来被称为微信支付服务商平台(ISV 体系)，让服务商走到前面去联系场景，微信支付只需要输出解决方案。到了 2015 年 10 月份，微信支付转向全面开放，随后取消了自建的 BD 团队，之前的 BD 全部转做产品运营。
微信支付线下拓展的第一个切入点是二清。第三方服务商在帮助商家做变现收款的时候，会用自己的名义设立一个第三方支付商户号，先用大商户模式帮助自己的客户收款，之后再将这笔钱结算给客户。这个过程就叫做 "二清"。但是这个过程有风险，因为服务商平台有可能会侵吞商家的未结算款项，所以要提供 "二清" 服务需要获得《支付业务许可证》，否则就有违规私自设置资金池的嫌疑。
严格说来，这是一个法律灰色地带，支付宝相对比较保守，微信的策略早期晦暗不明，保留了相当一部分没有触及底线的服务商，所以能够趁着这个空当发展了起来。随着 2016 年政策进一步明确并收紧，微信支付也早已转身。有意思的是，和微信支付关联很深与二清业务一直纠缠不清的微店在 2016 年后还因为二清业务被微信支付封杀。
微信支付早期还会规定企业规模要达到注册资金 1000 万才能参与，到了后期，服务商已经不分体量大小，也不限定行业，也不分划区域。服务商之间的竞争，微信支付不会参与，也不会有倾向性，只要产品、流量、数据开放出去给合作伙伴即可。任何具备相应资质的机构都可以在微信支付商户平台上在线提交申请资料，当微信支付审核通过后，便可以完成线上签约，开始做落地业务。
这些 ISV 机构，"可能是一个技术的提供商，也可能是一个行业综合解决方案商，还有可能是售卖硬件设备服务商，或是运营门店营销活动的服务商、提供物料铺设的服务商"，不论是什么行业，只要能让微信支付联系到更多的商户、企业与个体，便可以被纳入到服务商体系中来，到了后来，连微信支付内部的人都不能准确说出他们到底有多少 ISV 机构。
耿志军设置了激励办法来鼓励服务商拓展线下商户。2016 年 4 月，微信拿出 1 亿元，搞 "星火计划"，在各个零售场景超市、商场、酒吧、咖啡店、饭馆等有收银业务的地方铺设微信二维码支付，首期覆盖线下 15 万家门店。2017 年初，星火计划宣布签约商户拿 0.4% 的流水返佣，扶持三亿服务商，服务商每个月封顶补贴 50 万。
耿志军制定的这套规则暗合了 "无为而治" 的思想，服务商生态系统在微信支付的框架内蓬蓬勃勃发展了起来。爱范儿的一篇文章中曾经写到：这个从微信红包这种轻量化社交方式起家的产品，……，组建起了一套高效的内部团队和外部服务商大军。微信支付的服务商(合作伙伴)体系，不仅承担了微信支付的地面推动任务，成为小程序、卡包、广告以及腾讯其它能力向外输出的核心力量，同时还为企业微信等部门构建合作伙伴体系形成借鉴，在 ToB 端服务领域，它几乎成为了微信乃至整个腾讯最引以为傲的探索。
2017 年年底的财富全球论坛上，马化腾的总结是："支付宝可能在线上比较强，因为它有淘宝，但是在线下微信比较强。" 这可以算得上对于微信支付的高度肯定了。微信团队的底层基因是产品，张小龙手下一大票的优秀产品经理，然而能做成这件事的非耿志军莫属，他这个人江湖气重，擅长喝酒，能拉拢这些服务商的老板。到了 2019 年，在微信支付工作的六年时间里，耿志军的团队拿到了三年的腾讯创始人奖。
2020 年，因为被内部多人举报，耿志军陷入数周的外部调查，调查后神秘且低调的离开了微信支付团队，没有带走一个人。就此，江湖没有耿志军的传说。
新口碑入局迎战
微信支付在线下如火如荼攻城略地的时候，对面的支付宝仍然在试图找到节奏。
如前所言，淘点点在其短暂的两年里前先后经历了扫码点菜、订座系统、代金券 + 买单、以及排队叫号等多个方案，每一次都是做到一半时重新调整，因为在千团大战逐渐尘埃落定之时，很难再找到一个新的一击而中的单点了。
2015 年年中阿里与蚂蚁金服联合投资 60 亿元，重启了本地生活服务平台口碑网，融合了阿里此前 O2O 的核心重点淘点点和蚂蚁金服的线下业务资源及团队。口碑网的 CEO 是范驰，他本人就是支付宝的老员工，先后负责过支付宝的快捷支付、无线支付和支付宝 App 的品牌、市场总监、运营和产品等工作，跟着阿里无线三人委员会成员之一的樊路远打过一场支付宝无线端 "1 亿用户" 的硬仗，此前正在担任淘宝电影的总经理。
在这个新的架构中，口碑成为了扩展支付宝线下支付场景的最重要力量。但是如何扩展场景，阿里还未想清楚。互联网分析师于斌写过这样一个故事，新口碑重启时，范驰曾在支付宝大楼内向马云要一万个员工的名额来做地推，但是马云只给了 1500 个。他对这件事情的分析是，由于淘宝的成功让马云过度相信自己的判断，不喜欢人海战术和过于烧钱的业务。
但是口碑与耿志军带领的微信支付团队的不同之处在于，口碑并不能完全放手走轻业务模式，因为它本质上还是一个 O2O 平台，是一个 "以支付为门槛，通过关联脱敏数据，为商户提供流量运营和个性化会员管理的公司"。口碑所做的事情是跨越支付与交易的全流程业务，面前的对手是美团和饿了么，如果没有大规模的地推团队，很难去大规模地运营商家，更没有办法达成为支付宝开路的使命。
其实这种失败已经在腾讯微生活上验证过一次，耿志军在做 O2O 的线下业务拓展时找第三方来做地推，也是同样搞不定。因为这类公司往往同时为多家公司服务，既不忠诚也不牢靠，服务质量还难以把控，短期内或许可以冲量，长期的话还是要建立更加有效的管理机制，或者直接自建团队。可惜的是，微生活吃过的亏，口碑现在还要再吃一次。
口碑与支付宝在业务上的紧密连接更是败笔。支付业务应该去找服务商来拓展场景，成立之前，支付宝的确是这么做的，给了许多 ISV 机构许多政策激励，包括费用补贴和商户零费率等等。但是口碑成立后，支付宝想要自己主导，所以要通过口碑自主发展商户，代理商作为服务机构不参与服务费分润。许多代理商遭受重大打击，叛出了支付宝体系，转头与微信支付结盟。
再加上支付宝和口碑绑定在一起，商户想要接入支付宝必须以接入口碑的方式进行，但是口碑又不支持微信支付，所以很多商户干脆不去接入口碑。
更要命的是，阿里集团和蚂蚁金服双方对于口碑的未来有着不一样的看法。根据《晚点 LatePost》的记载，在 2016 年春节，阿里内部产生一次争论，关于是要支持自己的口碑外卖去跟美团竞争，还是把饿了么收进来和口碑外卖一起打。阿里投资部支持后者，而范驰和彭蕾支持前者。内部有一个妥协方案是，两边同时做，但是彭蕾认为，这是最不应该的方案，因为如果两边妥协，那么两边那就两边都死，如果要投资饿了么，就应该把口碑交出去。
最终阿里投资了饿了么，口碑遵循了彭蕾的意志，口碑外卖暂停，饿了么接入。这件事是口碑面临的高层决策的缩影。在这种 "父母" 战争的撕扯下，口碑无助地度过了 2016 年。再加上阿里内部结构的调整、人事关系的变动都是以财年为单位进行计算的，虽然 2015 年年中口碑就已经复活，但是整整一年的时间口碑内部人员都不够稳定，自然也不能为支付业务给出什么有用的助益。到了 2016 年年末，马化腾在一次内部会议说，微信支付在 2016 年线下份额已经全面超越支付宝，这才让所有人惊觉，支付宝危机至矣。
口碑外卖的无奈命运
口碑外卖的放弃同样是阿里与蚂蚁高层协商妥协的结果，整个过程殊为可惜。
口碑重启后，原来的淘点点 App 转型为口碑外卖，同时在支付宝及手机淘宝的首页提供入口。口碑外卖的负责人正是通卡创始人、腾讯微生活原副总经理、当年清华创业大赛明星创业公司易得方舟的创始人鲁军。
鲁军自己开过餐馆，做过通卡电子会员卡业务，还在腾讯负责过 O2O。3 个月内，在补贴和流量的支持下，他将口碑外卖的订单量做到了 100 万单。
鲁军的做法是，采用平台经营模式，商户入驻、物流配送等主要通过专业的第三方合作方来完成。所以口碑外卖走的是极轻模式，在饿了么、美团外卖都有上万人销售地推团队的对比，口碑的几十个人就显得颇为特殊了。我们就口碑外卖的成功秘诀询问过鲁军，他表示，如果想要依靠第三方的代理商来帮忙推动，平台一定要有强大的产品和高效的运营，他们的团队在这两个方向是有优势的，如果口碑外卖能够继续做下去，一定会成为一个小团队轻资产模式胜利的经典。
能不能成为经典已经无法考证，可以查询到的是，口碑外卖曾在一段时间给了饿了么和美团外卖强大的压力。亿邦动力网的一篇报道描述过这样一个场景，在有些地区，饿了么和美团外卖的工作人员会暂时性地联起手来，冲到商家店里面要求他们关闭口碑外卖上的外卖业务，同时删除所有菜品分类。如果不照做的话，他们就会关闭商家在饿了么和美团外卖上的页面。
这个小故事可以佐证一下口碑外卖的攻势迅猛，而此时他还只在北京、上海等 15 个重点城市提供服务。
口碑外卖做得不错，但是挡不住老板们没想明白，抓不住一根主线，以至于相互妥协，最终牺牲了口碑外卖，鲁军不得不带着团队转身去做起了口碑开放平台部门，这就是支付宝用来和耿志军的微信支付 ISV 大军相对抗的部门。两个腾讯微生活部门的老同事，现在则成了同一片战场上的竞争对手，人生际遇，实在奇妙。
口碑要做开放平台的背景是，2016 年 6 月，支付宝内部发现微信支付的线下份额已经超过支付宝，经过排查他们很快发现了原因，所以决定模仿微信支付，做全面开放的服务商体系。2016 年 8 月，蚂蚁金服推出与腾讯的 "星火计划" 针锋相对的 "春雨计划"，同样也是针对中小微商户，签约商户拿 0.25%-0.35% 的流水返佣，3 年补贴 10 亿。所以才有了腾讯在 2017 年年初宣布星火计划签约商户拿 0.4% 的流水返佣的回击。
这个时候腾讯已经有了将近两年的先发优势，一个地区的服务商网络已经被抢占之后，后来者要重新打入市场需要花费的时间、精力和金钱都要远超前者，而且还要等待领先者失误才有赶上的机会。
很显然，微信支付没有给出来机会，支付宝就成了那个一步慢、步步慢的典型。
更何况，支付宝没有理清楚自己的支付体系和口碑体系，没有想明白做的是开放系统还是封闭系统，服务商跟支付宝的合作没有跟微信合作那么顺畅无负担，反而经常担心会不会被口碑挤走，会不会市场随时被支付宝吞掉自己干，这种情况下支付宝的服务商战斗力就远远不如微信支付的服务商，由此奠定了支付宝线下场景之争失败的根基。
支付宝的本意是，支付是一个没有门槛的事情，微信支付能做，其他第三方支付也能做，如果提供一样的服务，那就会出现价格战。事实上也确实出现了补贴战争。微信红包的出现给支付宝造成的巨大恐慌一直弥漫不去，所以支付宝一直想要在支付上叠加一点其他的能力，比如口碑的营销能力，从更高维度去看待支付。结果事与愿违。后来为了弥补这一失误，支付宝付出了数百亿的代价也未能使局面得以转圜。
写在后面
2018 年 4 月，在投资饿了么两年之后，阿里以 95 亿美元的价格收购饿了么，张旭豪功成身退。由此带来了另外一场人事震荡，已经在阿里健康担任三年 CEO 的王磊被抽调回来，重掌外卖。一位前阿里本地生活的管理人员对此表达了强烈的惋惜之情，因为彼时王磊担任着一家上市公司的 CEO 自由自在，业绩正在起飞，未来前途可期，结果就因为整个集团只有他有本地生活业务的经验，就被拉了回来，做外卖这样的苦活累活，而且 "饿了么和美团外卖的模式一样，从来没听说过市场第二能够用一样的商业模式去打赢市场第一的。"
几年之后，他一语成谶。
王磊回归之后，范驰转而向他汇报，口碑和饿了么从蚂蚁金服的体系中分割开，重归淘系，本地生活与支付业务的协同优先级降低，工作流程又要花费几个月的时间重新梳理。另一边，美团与微信支付已经紧密结合，互为支撑，为了抢夺支付入口与活跃用户，支付宝开始转入反击，具体请大家关注本专题的下一篇文章。
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