可以说，过去的10年是中国餐饮行业的重要红利期。相比10年前，如今中国餐饮行业的体量已经翻了一倍（2012年餐饮行业总规模23448万亿元，增速：14.1%），从2011年开始餐饮行业以每年两位数的增长速度快速爆发。“小天时决利钝、大天时决兴亡”，无数顶级餐饮企业因此崛起，海底捞、西贝、外婆家、呷哺、巴奴归根结底都是都是“时代”的获益者。
从2016年开始，中国餐饮行业的增速开始下滑，2018年中国餐饮行业规模增速跌破两位数，行业逐渐告别红利期进入到规模增长+存量竞争并存的时代，直到2020年疫情来临，潮水陡然退去，已经习惯了享受高增长、高收益、快扩张时代的餐饮人，被一盆冷水泼醒，原来这才是现实……
2021年8月，呷哺宣布关闭200家亏损门店，宣布调整开店节奏和经营策略；2021年11月，海底捞宣布关闭300家，并推出啄木鸟计划，旨在改善同店下滑的局面；2021年11月，茶颜悦色宣布在长沙关闭78家门店，而这已经是茶颜一年内第三次关店……疫情从来就不是问题的原因，疫情只是让原本已经存在的问题暴露的更明显了。
我很佩服海底捞张勇在2021年11月那封公开信中的表述，全文不提外部因素，思考的全是自己的问题，作为行业的领头者，敢于刀刃向内、自我批判。
如今，我们必须承认：红利过后，拼的是“内功”。
历史也总是惊人的相似。如今麦当劳已近2000亿美元的市值雄踞世界餐饮行业头把交椅，在中国，如今的麦当劳正在冲击5000家门店的目标，但回溯20年，世纪之交的麦当劳也和如今众多餐饮品牌一样遇到过深深危机……
而帮助麦当劳度过危机的则是著名的“胜利计划”，或许这则故事会给我们带来一些启发。
疯狂扩张的90年代1988年麦当劳在全球的门店数已经突破了10000家门店，在业绩增长的压力下，1993年-1996年麦当劳的门店增速出奇的快，仅在美国市场连续4年门店的同比增速就分别达到4.9%、8.9%、11%、6.4%，4年间麦当劳在美国一口气开出了3135家门店。
而这也仅仅是在美国的数字，同一时间麦当劳也开始收割中国市场，从1990年首店在深圳落户到1998年，麦当劳快速将门店开到北京、广州、福州、武汉、长沙5个关键城市。
为了维持业绩增长，拓店的同时麦当劳还大举兼并收购其它餐饮品牌。这其中包括了Chipotle、Donaos Pizza、Pret A Manger等多个品牌。高速扩张确实为麦当劳“总部”带来高业绩，但是也为麦当劳留下了巨大的、最可怕经营隐患，那便是“门店”的衰落。
△快休闲品牌CHIPOTLE,全美门店数约2000家
危机的爆发1983年-1995年麦当劳的同店收入都保持了良好的势头。但随着快速扩张造成对门店本身的忽视，1996年麦当劳门店同比收入首次出现下滑，下滑幅度高达7.4%，1997年继续下滑6.8%。其中美国同店销售额从1995年开始连续三年负增长…
1、消费者满意度下滑
一切的根源显然是消费者不买单的结果，为了保持业绩，麦当劳的精力大部分都在拓店，导致了门店管理开始松懈，又由于对人才的吸引力下降，管理层的管理半径开始加大、基层的工作繁重度开始增加，最终导致了自1995年以后，麦当劳的消费者满意指数远远落后于竞争对手。
△麦当劳的主要竞品之一温迪汉堡
2、员工满意度下降
“McJob”一词在这个阶段非常流行，韦氏词典收录了这一词汇并根据社会的普遍理解将其解释为：没有前途的廉价工作。可见，无论是员工还是从社会角度来看，麦当劳的工作显然是不被人看好的。较低的工资水平、繁重的日常工作，让员工对麦当劳的抱怨越来越多。这一时期的麦当劳对人才的吸引力也达到了历史最低。
3、过分控制成本，新品研发乏力
80年代，麦乐鸡、麦当劳早餐产品大获成功。但这一阶段的麦当劳，由于门店业绩下滑导致企业对成本的控制更加严格，在新品研发、推广中的投入逐渐下降。最终造成了恶性循环。人们普遍在这一阶段把麦当劳定义为没有活力的低端快餐厅。
4、高密度开店造成的门店互博
数据显示，2000年麦当劳每新开一家门店，周边的门店销售额便会下降6%-20%，这一数字显然触怒了加盟商，快速扩店在这一时期遭到了加盟商的抵制。扩店导致的周边门店客流分流，让本来就陷入惨烈竞争的麦当劳单店业绩更是雪上加霜。
5、更加惨烈的竞争环境
麦当劳在美国的主要竞争对手是汉堡王及温迪汉堡（Wendy），上文提到随着麦当劳用户满意度的下降，大量用户开始抛弃麦当劳投靠竞争对手。
同时，竞争环境的惨烈还包括了竞争环境的改变，这一时期，“快休闲”餐厅的崛起速度较快，导致了纯快餐厅的业绩普遍受到挤压，美国快餐市场占全行业总比重从1993年52%下降到1998年的50%，而被挤出的市场空间，完全被转移到了正餐与休闲餐厅市场。
恶性循环的改革当问题逐一暴露，麦当劳显然也不会坐以待毙，于是便开启了一系列改革措施，力图扭转颓势。但事与愿违，最终的结果是，一切努力的方向都使得麦当劳的问题被更大的暴露出来。
1、发力降价促销
1997年麦当劳推出“Campaign 55”活动，即每个月推出一款促销单品仅需55美分即可购得（当年的王牌产品巨无霸的售价为1.99美元）。这一营销活动对麦当劳的价格体系造成了巨大的冲击，调查显示，用户开始对麦当劳的定位感到困惑。从数据上来看，这一活动持续近一年的时间，不仅没有对同店业绩产生正面影响，反而极大损害了门店正常的盈利能力。
2、推出“Made-For-You”定制快餐产品
“Campaign 55”活动失败后，麦当劳便开始了雄心勃勃的“Made-For-You”定制快餐计划。
先来来看看成本，由于定制需要大幅度升级门店的包括烤箱、电脑点单系统在内的多种设备，麦当劳需要付出每家门店的最高改造费用达6万美元，虽然官方给出了平均每家店2.5万美元的改造费用，但根据市场估算，事实远远不止这一金额。
改造完成后，用户可以在门店定制自己的产品，麦当劳对此的要求是无论如何出餐的时间要保持在90秒内完成，但事实上，这根本无法实现。“Made-For-You”定制快餐最终造成了门店点餐后用户等待时间远超预期，同时定制过程中产生的损耗也出现了增加。截至1999年，麦当劳为此花费近2亿美元，这一改进计划宣告失败。
3、轻视儿童餐，着力成年市场
儿童餐时至今日都是麦当劳最重要的产品之一。但在90年代中期的麦当劳管理层眼中，之所以麦当劳难以延续80年代的成功，最重要的原因是品牌过度侧重儿童，忽略了成年人市场。于是麦当劳推出了“Arch Deluxe”套餐，套餐定价2.09美元-2.49美元，并确定为麦当劳最重磅的产品套餐，麦当劳前后累计为这一产品投入2亿美元的营销推广费用。但最终由于产品昂贵的定价、高卡路里和对加盟商来说的高投入低回报的现实，最终导致这一计划彻底流产。
“胜利者计划”的出现麦当劳的强大来自于其组织本身总能在关键时刻找到正确的答案。在一系列的失败和低迷之后，麦当劳在2003年推出了最终得以扭转局面的“胜利计划”（Plan to Win），这一计划的核心便是5P理论，其要义便是：“回归门店”思考问题。
我们先来看看“胜利者计划”中的5P到底是什么：
People——消费者&员工，从“人”出发关注门店的服务
Product——产品，产品是否新鲜、好吃
Place——门店，门店环境是否干净整洁
Price——价格，价格是否物美价廉，消费者是否能够获得产品价值感
Promotion——促销，只做有助于品牌提升的促销
5P的底层逻辑便是对“内功”的修炼，回到门店的基本面开始进行大规模整顿。
1、关店！停止快速扩张
计划开始后，麦当劳将原有的1300家门店的开店计划下调到600家，并迅速关闭了不达预期的门店。对比2000年-2002年麦当劳新开门店数分别高达1606家、1406家，2003年-2007年麦当劳的门店增速甚至不超过1%，仅把增长控制在0.3%-0.9%内，2003年全年净开店数量仅为21家。
△麦当劳美国门店数量及增速图说
2、集中精力！收缩对外投资
自1998年开始至2001年麦当劳大举收购各类品牌最终拖累了麦当劳自己的业绩，导致麦当劳在业务上分散了精力。于是从2003年开始，麦当劳开始出售旗下全部非主营品牌，这一计划持续到2009年，最终使得麦当劳将精力更多投入到自己的主营业务收入上，反而实现了业绩增长。
△1998年-2009年麦当劳的投资与退出（来源：广发证券）
3、回归门店：引入神秘访客制度
对门店生产与服务流程动作的高标准执行，对麦当劳而言至关重要。麦当劳于是在2003年开始了神秘访客计划，神秘访客定期对门店进行评估、定级，通过12个关键门店指标衡量门店工作是否高效、到位，并据此耐心帮助店长改进门店的管理与服务。
4、升级门店形象，分割门店区域
2004年开始麦当劳着手开始升级自己的门店，其中一项便是把门店的用餐区域分为家庭用餐、外带（一人食座位）及休闲区域，在设计中，这三个区域甚至可以播放不同风格的音乐。
另一个门店设计思路的变化则是，其抛弃了刻板统一形象的限制，转为将门店的设计融入周围的环境，这也使得麦当劳在形象方面快速取得了用户新一轮的好感。
5、推出著名的“我就喜欢”
“胜利计划”中对于营销的最大变革来自于不再延续只针对产品、价格的促销，而是将精力转为对于品牌的打造，以此停止对用户施加廉价感。2003年麦当劳正式推出“我就喜欢”广告语，并将其植入到奥运会、世界杯的广告中。
据后来的调研显示，在1960年-2002年麦当劳共推出了21个口号，但仅有“我就喜欢”获得了全世界的认可，这一跨越种姓、种族、肤色的概念，以及令人记忆犹新的宣传音乐，快速获得了全世界年轻人的认可。因此，这一口号持续沿用至今，成为经典。
6、推出线上课程，改革培训方案
员工是传递企业文化的重要抓手，在“胜利计划”中员工的训练被排在了非常重要的位置，其中最关键的两点变化便是推出线上学习系统，这一改进使得到课率较此前增了40%，同时将更多的资源投入到店长，从2004年开始，麦当劳每年会在悉尼举办一次店长大会，全世界各国的优秀麦当劳店长有幸可以前往参加。对于店长这一关键岗位的重视，在麦当劳系统中产生了绝佳的效果，这也使得后续的产品革新、服务优化、店面改造等举措得以顺利实施落地。
△麦当劳汉堡大学
没有一招鲜、没有耍花活，麦当劳的“胜利计划”自2003年开始便逐渐显现其价值，2003年当年，门店同店增长2.4%，其中美国市场同店增长6.4%。从2005年开始，连续32个月，麦当劳整体同店正增长。门店（直营）利润从2002年的16%上涨到2004年的18%-19%。整体收入在2003年增长11.3%，净利润也结束了连续多年下滑的趋势。
红利过后拼的是内功回看麦当劳的“胜利计划”，我们不难发现，胜利计划并没有惊为天人的一招鲜方法，有的是对门店基本功、品牌基本功的追求。
过去的10年中国餐饮行业都在满满红利中度过，行业内一度普遍思考的主题是：流量新机、品类红利、地产机遇等等，但当我们冷静下来之后，不难发现，用户本质追求的东西无非是最最基本的那些东西。
1、稳定性
麦当劳、肯德基从来不是我们吃过最好吃的汉堡与炸鸡，但当我们身处异地，不知如何解决一顿饭的时候，我们总会想起麦当劳、肯德基，因为我们放心它的口味，虽然没那么好，但也绝对没那么差。强大的稳定性使得我们品牌产生了信赖甚至依赖。
2、物美价廉
很多人说物美价廉无法做到，但事实上，我们不得不承认，物美价廉就是消费者的消费追求。一个产品的价值既包含了本身的消费价值又包含了彰显价值等多种价值。当我们在选择商品的时候，商品在消费者心中的价值一旦高于价格，则必然产生购买冲动，甚至直接的购买行为。
3、干净安心
在胜利计划中，我们没有看到麦当劳对门店形象的过分追求，即使在“场景价值”被喊破天的今天，麦当劳的门店依然不是我们见过最华丽、最有趣、最具有场景感的门店。但它却满足了消费者最最基本的需求：干净、安心。
4、好吃卫生
麦当劳的核心单品数十年未变，告诉我们一个道理：品类从未消亡，消亡的只有品牌。
过分的追求品类的红利只会缩短品牌的寿命，反而降低了品牌在消费者心中的认知。麦当劳产品的稳定及对核心产品持续投入，使得巨无霸、麦乐鸡、麦辣鸡翅等核心单品持续成为其70%的盈利来源。
而从品牌本身来看，对餐饮行业而言，门店才是餐饮品牌终极的战场。一个干净又卫生的门店、一个微笑而有温度的门店、一个好吃又放心的门店，是消费者始终追求的基本面。
再次阅读海底捞张勇在2021年11月发布的那封公开信，我们不难发现其与麦当劳“胜利计划”的一些“巧合”。
或许在我们的门店中正需要这种“啄木鸟精神”，对门店基本功的一点点耐心改进、一次次耐心迭代，才能真正扭转我们的经营困局。
△麦当劳之父雷克洛克
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