苹果坚持职能制，组织转型还有必要吗？

图片来源@视觉中国

3万亿美元折合人民币约19万亿。什么概念？这相当于全球第五大经济体。而苹果公司却在上个月完成了这样的成就——全球首个市值突破3万亿美元的公司。

苹果公司无疑是众多企业学习的标杆，而我们却惊讶的发现，支撑着3万亿市值的企业，却采用了“上古时期”的职能制组织。

事实上，直线制、职能制等组织形态经过多年的发展， 已逐渐被BU（Business Unit）制取代。

职能制，更强调中央集权，以各职能条线来指挥一线运转。所以，战略/投资决策主要在职能Leader手中，产品决策也是职能专家把控。显然，这类组织模式属于典型的金字塔组织，注重垂直沟通，但问题可能是“一管就死”。

BU制，也即事业部制、M型组织，其强调授权一线，以BU来敏锐感知市场需求并作出快速反应。所以BU Leader拍板局部战略/投资决策，而对于产品研发迭代等领域则由BU的跨职能核心团队来集体决策，共同响应客户的需求。这类组织模式属于金字塔组织中非常灵活的一类，强调水平沟通、联合作战，但由于权力过度下放，问题可能是“一放就乱”。

图1：职能制和BU制的区别

资料来源：Noel Sobelman，穆胜咨询

在市场快速迭代、信息快速流转的当下，众多企业纷纷采用BU制结构来响应市场诉求，甚至开始思考如何转型为更加灵活的平台型组织（Platform-based Organization），一次性解决“一管就死、一放就乱”的两难问题。但是看到苹果公司的成功，似乎又让不坚定的人对组织转型产生了怀疑。那么，就让我们来剖析下苹果公司的组织逻辑吧。

1997年，当史蒂夫·乔布斯重返苹果时，苹果是由不同业务部门组成的组织结构，关注各自的损益（P&L）责任，是典型的BU制。乔布斯重新掌舵后，对公司进行大刀阔斧改革。他几乎在一天内解散了所有的业务部门经理，把各个业务部门按职能合并，将决策权赋予职能专家，让专业知识指挥企业运作，而后，这种职能制一直沿用至今。

随着企业的扩张，面对的逐渐复杂的市场环境和用户需求，苹果的职能制基因非但没有消减，反而是越来越强。1998年，苹果还只有8个职能部门，2019年，苹果的职能部门数量扩展了一倍多，达到17个（如图2）。设计（Design）、机器学习与人工智能（Machine Learning & AI）、服务（Services）等新职能部门应运而生。例如，新成立的服务部门已经成为产品运营的中枢，在多年发展中涵盖了很多业务，像是iTunes商店、OS X操作系统、iCloud等服务，成为了核心产品之外的重要延伸服务，极大地扩张了苹果帝国的商业空间。

另外，在iPhone诞生前的2006年，苹果有1.7万员工，50个VP。而到了2019年，员工数增长到8倍多，VP数却仅翻了一倍，正是职能制集权实现了这点。试想如果是BU制，每增加一个BU，或每个BU增加一些规模，高管的数量就会成倍上升。

图2：苹果职能制划分 资料来源：HBR

那么，苹果为什么要采用职能制呢？有什么好处呢？

第一， 乔布斯关注长期效益，而非短期利益。

他认为，过去的组织在各自部门的损益考核逻辑下，自然而然地偏向于优先考虑短期利润和成本，这也会成为判断技术领域是否精进的首要标准。那么，苹果就无法把向市场提供最佳产品放在第一位。而在职能制里，企业可以将所有职能置于一个损益表下，把职能高管奖金关联公司业绩数字，而非特定产品的成本或收入。

第二，秉承专家领先战略，驱动创新。

组织形态的改变为“专业知识”提供了良好发挥空间。苹果期望的领导力特征是专业厚实、专注职能细节、在集体决策中积极合作。从高管领导模型中也看出，领导力更强调专业能力和学习能力，赋能和授权占比重较小。这便于管理者更专注专业创新。

图3: 苹果某高管的自由裁量领导力模型 资料来源：Apple, HBR

没有一种组织模式可以万试万灵，每个企业的组织选择都必须与业务高度适配。苹果的反潮流选择，正是因为其某些特殊性。我们不妨看看苹果到底哪里与众不同？如果您的企业想对标选择职能制，也不妨看看自己是否具备这些条件。

1. 从行业背景来看，谁来主导产品决策？

苹果处于一个技术变革和颠覆率极高的市场竞争中。所以，在获得市场反馈和靠谱的市场预测之前，产品决策必须依靠技术专家的专业判断，甚至是“直觉”。

2. 从市场地位来看，你的产品决策能否让市场买账？

数据说明了一切：

市场占有率——智能手机市占率全球前三，PC市场全球前四，平板市占全球第一！

用户留存率——iPhone用户基数10亿+人，留存率74.5%！

大多数企业望尘莫及的市场认可度足以证明，苹果品牌议价能力强，追随者多，是一家能够引领用户偏好的企业。何愁市场不买账？

3. 从产品分布来看，职能制能否支撑不同产品发展诉求？

苹果产品集中于智能电子产品（手机、电脑等），产品属性差异度小，用户重叠度高。而产品矩阵的延伸主要基于庞大iPhone 用户群以及强关联性软件服务。所以，驱动业务发展的主要因素在于下一代产品的关键技术要素。这也使得公司只需要专业精进、职能深耕，便可以应对产品发展诉求。

4. 从组织来看，职能制能否适配苹果的文化，吸引所需人才？

一方面，长期以来在苹果公司都有一种产品、技术导向的“乔布斯信仰”，乔布斯带来了职能制，而职能制的权威、集中，又有利于传承这种信仰，强化了追求创新、关注细节的文化氛围。

另一方面，职能制专注专业深耕，管理上相对BU制更加中央集权，给予了技术人才更大的事业空间，加上作为行业翘楚品牌优势，苹果对于精英人才的吸引力无与伦比，自然形成了巨大的人才队伍优势。

苹果毕竟是行业领先的少数案例，大多数企业还是面临着共通的发展痛点。一是大多企业市占率肯定无法做到像苹果那样，所以不能强势议价，也就难免被客户需求牵引着产品设计；二是当下社会，客户需求变化非常快，企业需要非常敏锐地感知这种变化，使信息在企业内快速流转并决策，但组织运转迟缓却是堵点。

从穆胜咨询多年来接到的组织转型诉求来看，企业大多弃用职能制，必然是其致命弊端：

1. 职能制不够灵活，部门墙、隔热层严重。

职能制垂直分工、垂直沟通的组织特点，导致部门墙高耸坚挺，信息上传下达效率低下。沟通可以说是主要靠个人沟通协作意愿和能力。当组织规模较小时，这个缺陷可能只是隐患，靠个人能力就可以解决。但随着业务发展，组织规模必然扩大，职能模块和层级也逐渐增加，组织更显笨重，隐患也就变成了桎梏。

2. 管理和决策非常依赖Leader的能力。

职能制下，各部门、各层级各自为政，各管一段，信息传递效率低下。当庞杂的信息到达决策层时，已经逐级耗散，这就十分考验大Leader的能力。即便是苹果，也在面临这个问题严峻的挑战。

苹果有乔布斯，他之所以称为传奇的原因之一，就是其领先行业的创新构想。

穆胜博士在《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》中谈到，乔布斯是一个典型的超级产品经理，如果一般企业是“用户参与迭代”，乔布斯就是“神迭代”，他的能量足以定义出一个新市场。在《平台型组织：释放个体与组织的潜能》一书中，穆胜博士进一步解释：“乔布斯并非不重视用户需求，而是在处理用户需求时有自己的逻辑；乔布斯并不是不交互用户，而是他把自己变成超级用户。所谓超级用户，就是把用户的各项需求推向极致，以此为标准，他自然要求产品完美。比如，在审核内部的APP时，三下点击不能找到自己喜欢的东西，乔布斯就会将其删除，这种苛刻一度让苹果所有的产品经理胆战心惊。”

在他的强力统合下，各个职能的专家负责执行落地、专注专业。而在后乔布斯时代，苹果公司多被批评为创新缺乏，甚至开始落后于竞争对手的创新步伐。

要实施职能制的企业，不妨问自己两个问题：

1. 照镜子——我们的老板是不是这个行业的乔布斯？

2. 看终局——我们的市场是不是适合“大单品”通吃天下？

如果两个问题的答案都是Yes，那么，请对标苹果吧。如果有一个No，且企业符合三个条件：

1. 已经因为职能制的天然弊端而陷入大企业病的纠结，企业有“一管就死”的风险；

2. 又不敢在BU制里过度授权，导致企业“一放就乱”；

3. 市场变幻莫测，需要灵活的组织模式来响应用户，对抗风险。

请尽快准备好组织转型——走向平台型组织。

第一，建设前台。在客户第一的企业共同使命下，让灵活的跨职能小前台来快速响应和发掘用户需求变化，才能使信息在职能间快速流转，从而拉动组织高效运转。一般情况下，前台会存在没有决策权，难以调动后台资源的困难。这时，既要通过权力下沉的方式来“盘活”，又要通过BP下沉的形式来“维稳”。

第二，建设中台。中台是从后台整合资源和规则，打造前台业务所需的共用件，实现标准化火力支持，提升组织效率。依靠平台力量为前台实现赋能，比如业务中台提供专业赋能、组织中台（财务、人力BP组成的团队）提供经营赋能。

第三，建设后台。后台明确战略和文化两块基石，负责设计游戏规则和建设资源池，打造组织真正的发动机。

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