一年亏掉41亿，海底捞依旧值得学

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前几天与重庆本土一家月子中心的中层管理者进行了短暂交流。

这个品牌是全国百强月子会所，重庆孕婴童协会副会长单位，在当地也算小有名气。

交流中，对方表示，公司中高层目前在以“海底捞”作为学习榜样，以黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》作为教材，要求各个部分人员在专题会议上发表读后感的演讲，并讨论品牌自身可以学到什么。

这一举措受到了一部分员工的质疑。

第一，《海底捞你学不会》已经是10多年前的发表的了，在奔跑着才能留在原地的商业世界，它是否对当下的市场环境管用，这是一个问号。

第二，海底捞刚刚宣布2021年亏损超过40亿元，股价更是大跌超80%。我们的学习对象自己都快不行了，学他真的会更好吗？

海底捞是否还值得学习？我们在学习海底捞的时候，实际上又是在在学习什么？这或许是包括月子中心、酒店管理、宠物、餐饮等众多行业管理者，都在思考的问题。

对于这些问题，我有一些自己的看法。

1994年，张勇在简阳开了第一家海底捞。当时的他，是火锅界的三不知，分不清毛肚，不会炒火锅底料。

他的想法很简单，只要好好服务让客人吃得开心，他们就会常来。

有一天，一位下乡的干部回到简阳，来到了海底捞吃火锅。张勇看他皮鞋很脏，便让身边的服务员过去帮他擦擦鞋。

这个举动让干部很感动，并成为了这里的常客。从那以后，免费擦鞋也成为了海底捞的常规服务。为了让全国各地的服务都统一标准，张勇后来特意做了一个员工手册，手册强调，看到戴眼镜的客人一定要给眼镜布；看到有手机的客人，一定要给手机套；看到客人茶水低于一半，一定要倒水……

为了每一家店都能够落实服务，张勇将上述标准作为了KPI。如果服务员漏掉一个，就要扣0.5分，这些分数直接与工资挂钩。

但没想到的是，客人不想喝水了，员工必须要倒；客人不想用手机套，员工悄悄偷过来也要给人家套上，套不上就是0.5分没有了。

这让张勇哭笑不得。

后来，他把所有的服务要求都取消了，只考核一个KPI那就是翻台率。

你这个店位置好，每天必须翻5台，你这个位置差一点，每天至少翻3台；只考核翻台率的好处很明显，能够直接预判到每一天的收入，KPI设置得好，就是稳赚不赔。

但后来，又出问题了。

一次，张勇听到客人吐槽，四川火锅在北京有多厉害，排队3小时不说，预定的座位迟到几分钟就会失效。

张勇连忙找到店员问这是怎么回事，原来大家都在一味地追求翻台率，迟到就会影响翻台率。

但这对客人的消费体验大打折扣。要是我某一天请大客户去吃海底捞，迟到5分钟被告知只能排队等，你说我得多大的火气？

后来，张勇在2017年中国绿公司年会中谈到，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

到最后，张勇不再设置KPI，而是只考核顾客满意度。他安排了1800多名神秘顾客，每个季度到每家店试吃体验，然后给门店评分。

评分为A的，表示优秀，门店全员会有奖励，店长还可以申请新开门店。

评级为B的，表示合格，就呆在那儿不动就是了。

评级为C的，那就不行了，总部会安排教练团队到门店进行培训，如果半年之内有所提升，就没事儿了，如果1年之内又出现C，那就要淘汰。这个评分机制，让所有门店都神经紧绷。他们不知道神秘顾客哪一天会来，也不知道他们坐在哪一桌。

每一次抬头一望，感觉每个人都是神秘顾客。这样一来，所有人都不敢放松，需要认真对待每一个人。

员工的主观能动性，也在这一刻觉醒。

你看，到最后，海底捞直接强调的其实不再是服务，而是用一种机制调动人的积极性。人是商业世界最大的不确定性因素，人也是你最确定的商业模式因素，只有把人管理好，企业的经营也就随机而动。

这背后是一套名为AMO的理论。这是2000年才成型的人力资源模型，大致讲的是，企业要想实现一定的业绩，就要赋予员工是三个因素：

第一是能力，员工能不能搞定它

第二是动力，员工愿不愿意去搞它第

三是机会，公司有没有给员工施展的平台

海底捞的员工能力，基本靠培训机制。

他们有一个专门的教练组织，会通过巡店的方式，系统化地对门店进行培训，包括员工晋升、绩效评估、产品开发、工程、财务、人力。

而具体的一线培训，就又回到了师徒制。

每一个新员工进入海底捞门店，门店店长就会成为他的师傅，在师傅培训一段时间后，员工上岗，在具体的实践过程中进行落地培养。师徒制其实是传统餐饮行业的惯用模式。在重庆有一个小面馆，夫妻二人经营，占地不足20平米，但他们一年纯赚500万。

他们的主要商业模式就是收徒弟。从河南河北黑龙江1000多个城市来这家面馆学艺，包吃包住学费2万。

师傅教什么呢？怎么配佐料、怎么捞面条之外，还有门店选址、桌位安排，人力招聘一条龙。

包教包会，离开师傅就能回老家自己开一家面馆挣钱。

在海底捞，师傅对徒弟的培养差不多，但更为系统。

一位新员工进入海底捞之后，师傅带领一段时间会提名内部培训，培训考试通过之后就可以轮岗实践。

在10个岗位轮岗实践之后，师傅就会推荐他参加海底捞大学的培训，这个培训考试通过之后，就能够成为大堂经理了。

大堂经理干一段时间，就可以参加储备店长的培训，只要考试合格就可以成为储备店长。

接下来，只需要自己所在门店季度评分达到Ａ，徒弟就能够和师傅一起申请开新店，而这个新店的店长就是徒弟。

整个流程看似不复杂，但一般而言都要花4年以上。

通过师徒培养，员工能力有了，那就要看他愿不愿意去做了。海底捞又是怎么提升员工动力的？

弗鲁姆期望理论有一个公式，动力=期望值×效价。

每个人的期望值不一样，有的人心比天高，有的人就像躺家里做咸鱼。这一个板块，外界基本无法打动个人，企业需要做的，就是在效价这因素上下功夫。互联网公司的效价一般不错。一般老板都会说，好好干，今年挣了钱，每个人都有年终奖，结果有一个游戏团队，被传出了年终奖是10年的工资。

还有公司会说，好好干，干得好公司给期权。结果有一个小伙子拿到期权后，28岁财务自由退休了。

海底捞的效价没这么高，但对比同行也不算低了。

首先是工资高于市场，有公寓有保姆。一般人都不敢信，2004年的时候，北京东四环黄金地段的高档小区里，其实住着70多个海底捞员工，那是海底捞花重金租下的。

在这些员工公寓里，有专职保姆服务，煮饭洗衣叠被子，都不需要员工打理。

作为一个来自农村的服务员而言，已经算得上帝王级效价了。

另外，海底捞给员工的晋升通道很透明，新员工进入门店的那一刻就知道，不久的将来，他自己可能会成为海底捞的某一位副总裁。

最直接的动力，有一个计件工资。

餐饮行业有明显峰谷效应，中午晚上最忙的时候，传菜员可能忙都忙不过来，但出纳会计门童可能并不那么忙。

于是海底捞出了计件工资，不是传菜员也可以在忙着时候传菜，传一次多少钱直接打入工资。这样一来，门店员工工资增加了30%，但数量减少了25%。还有一个效价，很少人想到，海底捞把员工工资分成了两份，一份发给员工，一份寄给父母。需要强调的是，不是直接打父母卡上，而是通过最方式的方式，用邮政汇钱。

每个月，海底捞员工的父母都会被村口广播里叫到，让去邮政拿钱。

这种幸福感，当下许多白领的父母都没有享受过。

海底捞最具效价的，应该就是师徒制的薪酬体系打造。

作为一个师傅，他的工资可以由两种方式构成。

第一种很简单，直接提自己门店的利润，2.8%。

第二种有些复杂，师傅的工资是自己门店利润的0.4%+徒弟门店利润3.1%+徒孙门店利润1.5%。想都不用多想，大多数师傅会选择第二种。如果徒弟越多，徒孙就越多，师傅的工资也就越多了。一般而言，海底捞一个店长的年薪在600万左右。

就算是自己开一家火锅店，赚到这一笔钱也不容易。最后，海底捞杀手锏一般的效价，那就是张勇画了一张15年后的饼。

2020年4月末，50岁的张勇公布退休计划。

同日，海底捞也发布自愿公告，宣布了公司采纳领导人才选拔的计划。张勇表示，自己将在10-15年内完成退休，期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外，海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。（当然，这事儿似乎提前了。）

当然，这也包括传菜小哥甚至门童。每个人都可能是海底捞的接班人，这其中，袁华强是最好的案例。

1999年，袁华强进入海底捞西安一家门店工作，最现实做传菜员，然后是门童、会计。到2002年，袁华强就成为了简阳总店的店长。

2004年，袁华强一个人奔赴郑州，开了两家店，打开了郑州市场。

当年他又到北京做大区经理，坐镇海底捞的北京市场。

2007年，袁华强就在望京买了一套200平米的房子，2009年更是成为海底捞的董事。

10年时间，从传菜员到董事，这个故事激励着每一位海底捞的基层员工。

有了能力有了动力，海底捞有没有给到员工施展拳脚的机会？

这主要看赋能。湖畔大学教育长曾鸣博士就曾在一本书中谈到，未来的组织最主要的功能不是管理，而是赋能。

海底捞是怎么赋能的？

海底捞总部只管理四个关键环节：第一是食品安全，第二是采购，通过总部全球1000家门店的规模去和上游供应商合作，议价权要大得多；第三是IT，所有门店的ERP以及一些管理系统统一，第四是财务。

而一线门店可以进行所有独立门店的处置权。一直以来，海底捞的放权赋能都是如此。90年代，海底捞在西安开门店时，店长就在张勇毫不知情的情况下，用门店赚的钱买了一辆面包车，那也是海底捞整个公司第一辆车。

总结来看，整个海底捞连锁只有4个层级，总部-教练-抱团小组-门店。

抱团小组值得一说，这是将究竟的8-15家门店组成一个抱团小组，组长一般由门店中的师傅担任。这也是餐饮领域的惯用方式。我曾认识一个江湖菜馆老板，他16岁到成都拜师学习，出师之后来到回到重庆开店。

整个重庆，这位老板有10多位师兄弟，以及一些师兄弟带的徒弟，他们也都在这座城市做江湖菜馆、火锅馆、美蛙鱼头。

平时，他们发现昆明某一家参观的装潢值得学习，便组队去看看，他们发现湖南的干蘑菇质量可以，便各自报出需求量统一去管理。

疫情期间，针对闭店政策，他们还一起想方法，怎么搞外卖怎么做活动。

从一定意义上来讲，这几个师兄弟就成了抱团小组。

海底捞也是一样，一个师傅带着十几个徒弟抱团，共同应对当地具体的经营问题和政策问题。

这一整套的组织系统的搭建，才支撑起了全球1000多家海底捞门店经营增长。

回到我们讨论的服务上。

从黄金圈法则来看，服务背后其实是评分ABC的执行机制，而机制背后其实是一套完整的组织系统。

这才是学会海底捞的关键。

问题①：生日祝福是大型社死现场，变态服务、过度服务的质疑声不断。现在海底捞的服务还值得学习吗？

这背后其实是消费人群变化的问题。

当下90后00后成为主力消费群体，他们对于服务的要求可能远不同于父辈。但对待他们的服务和相应的评分机制，目前海底捞几乎还是和父辈评价一样。

这样一来，问题就出现了。

但只要这个组织系统和执行机制还在，表面的服务现象就是灵活的。

前段时间，媒体拔出了海底捞的神秘顾客招募APP洞见者，通过对更广人群的招募体验，门店的服务也将会慢慢转变。

海底捞需要时间。

问题②：海底捞发布2021年财报，全年亏损41.6亿元，一年亏掉了上市以来所有盈利的总和。这样的海底捞还值得学习吗？

我们认清的是，海底捞2021年的亏损来自于管理层的决策失误。

2020年疫情之后，大多数企业都会将这场黑天鹅与2003年的非典做比较，而当时只要是抄底低租金拓店的品牌，基本都成功了。

海底捞疫情之后就进行了这样的抄底，店铺居然覆盖到了我十八线县城的老家。结果很显然，疫情反反复复，商场里基本没有人，门店生意覆盖不了成本的投入。

2021年，海底捞的亏损主要就是300多家门店的关停，这部分占到亏损额的80%以上。

而今，海底捞新的领导班子上台，啄木鸟计划继续，这意味着2022年的业绩可能不再会延续2021年的亏损状态了，这个40多亿的亏损是一次性纠错下的亏损。

反过来想，哪个品牌能够即时用上市以来赚的钱去为一次错误决策买单？这简单把它归结为领导人的魄力是远远不够的，它更多代表着一家公司背后的管理体系。这个体系则是我们需要去学习的。‍

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