【书评】企业0增长，背后是这个真问题

当今时代，增长仍然是各个企业永恒的话题。然而一谈增长，很多人难免陷入拉新、裂变、私域运营等流量端的追逐。但要警惕的是，持续增长并不是流量侧的奇技淫巧，而是企业价值创造的能力。

价值创造，就是思考买方的效用从何而来。劳动或者资本并不天然创造价值，只有劳动和资本创造的结果实现了买方的效用，我们才认为它是有价值的。

在“价值创造+价值传递”这个结构中，我们坚定地认为价值创造是1，价值传递是后面的0，价值创造越充分，价值传递越容易，流量是价值传递中的一环。

做增长首先要思考的是自己创造了什么独特的价值，而不是如何找到一些便宜的流量。价值创造是难而正确的事，它是长期持续增长的底层逻辑。流量能力很重要，但流量唯有在价值创造的前提下才能发挥更大的作用。

谈起凭借流量大火的国货企业，完美日记自然绕不开这个话题。这家被称为“国货之光”的明星化妆品公司，2020年全年的营收高达52.3亿元，比上一年增长了72.6%。

在增长圈，完美日记也是讨论的焦点，人们都在学习它的私域流量运营方法，庆祝国货之光完美日记打败了老牌外企“欧莱雅们”，国产品牌从此站起来了。但未承想，仅仅一年后，完美日记就遇到了流量的天花板。

据这家公司财报显示，虽然2020年的销售额有52.3亿元，但全年净亏损超过营收的50%，达到了26.9亿元。其用于营销和销售的费用达到了34.1亿元，占总营收的65%以上，且还有上涨之势。

而同赛道的前辈欧莱雅在过去5年从未让营销费用占比超过15%。在招股说明书中，深度合作的KOL（关键意见领袖）资源被视作完美日记的核心竞争力。

企业的核心能力要符合5个特征：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。很显然，KOL资源不属于核心能力，他们随时可以走掉。

流量对企业来说很重要，而“流量思维”却像毒品。你只要使用它马上就能得到快感，它会让人们渐渐难以自拔。企业购买流量，马上就能获得反馈，便认为这就是经营之道，殊不知已经越陷越深，没有时间和精力去构建真正重要的核心壁垒。

2019年，欧莱雅的研发费用高达9.14亿欧元，而同期逸仙电商（完美日记的母公司）投入完美日记、小奥汀、完子心选等多个品牌的研发费用总共为2317.9万元。二者完全不是一个量级的。一家公司认为什么重要，不要看它怎么说，要看它把钱花在了哪里。

仔细分析一下，你会发现，把流量当作核心竞争力的公司越来越像空壳。研发没有任何优势，营销靠与不断涨价的外部KOL合作，中间似乎只剩下积累在私域社群中的用户以及品牌及的空壳。

公司并没有机会深度运营用户，只能以简单触达、发送优惠券为主，不是不想深度运营，而是成本结构不支持。

完美日记品牌的崛起，打的就是高性价比策略—大牌平替，便宜是用户选择它的最大理由，公司从每个用户身上只能赚到很少的钱，自然不支持深度运营用户，导致用户流失越发严重，一个负向的增长飞轮形成了。

随着数字技术的发展，企业触达用户的能力，也就是“流量能力”得到了极大的提升，这本是好事，抓到早期红利的公司往往能以低成本实现快速增长。

但世事不能只看当下，只要向后再看一步，就不难识别出风险：别人会跟上，竞争会加剧，流量价格会上涨。此时如果还只能挥舞流量大棒，最容易伤到的只能是自己。

事实也是如此发展的，从2019年开始，花西子等品牌开始在KOL方面发力，直接推高了流量价格。完美日记不能再赚快钱，需要学会赚慢钱，尽快从“流量思维”转换为“价值创造思维”。

品牌能够直接面对消费者是好事，但不能将消费者视为流量，而要将其视为一个个活生生的人。从这个意义上讲，继续扩大营销不能将完美日记带出泥潭，押注产品研发也许可以。

价值曲线在《蓝海战略》等书中被广泛应用，它可以视觉化地将某个产品提供的价值主张呈现出来。横轴尽量穷举用户可能的价值主张，纵轴是对此种价值主张的满足程度。

以快递行业为例的话，价值曲线可以按照下面的方式呈现。快递行业的价值主张不外乎价格、配送速度、相应速度、安全、品牌、服务等因素。

快递行业的价值曲线 图片来源：《增长战略》

为了凸显差异性，在绘制价值曲线的时候，可以将几个“竞品”一起画出来。竞品并不完全是通常意义上的“以相似方式满足相似需求的竞品”，而往往是“以不同方式满足相似需求的替代品”，甚至是“满足用户不同需求但完成用户相同待办任务的他择品”。

比如，在航空领域，我们通常认为国航与东航及南航是直接竞品，高铁与飞机虽然实现方式不同，但满足的需求是一样的：将乘客从一个城市带到另外一个城市。

从这个意义上讲，高铁就是飞机的替代品。再往后延伸，有一部分人跨城出行是出于商旅需求，他们要跟客户开会，而现在钉钉、飞书和腾讯会议越来越好用，可以流畅地实现跨城线上会议，效果也没有打太多折扣。这部分用户因此减少了飞行需求，那么钉钉、飞书和腾讯会议就是航空公司的他择品。

互联网领域有一个词叫“跨界打击”，曾经非常火：当企业盯着视野里的直接竞品时，替代品和他择品有可能已经把你和你的竞品统统干掉了。

统一和康师傅在方便面领域竞争多年，视彼此为最大的竞争对手，而外卖的崛起让方便面市场的体量整体衰减了，美团才是它们忽视却真正重要的竞争对手。

将价值曲线呈现出来只是第一步，这里还有几个问题：

第一，列出的价值主张是否完备？

第二，这些价值主张是不是用户真正在意的？

第三，如何调整价值曲线才能凸显差异化，实现价值破局？

以超级猩猩健身房为例，在整个健身行业都表现出“我们需要用户”的时候，有一家公司却一个销售人员都没有，教练也不推销，但它实现了快速增长，门店数超过100家且还在快速扩张，付费用户数超过百万，年度消课金额超过5亿元，它就是超级猩猩。

提到健身房，我们的头脑里应该有画面感：跑步机、游泳池、来回游走的教练、力量区撸铁的壮汉和操房里蹦蹦跳跳的妹子，或许还有街角飘扬的“游泳健身了解一下”和“哥，我给您安排一次体验课，啥时候来呀”，以及“这是一个可以洗澡的地方”。

这个行业的商业模式也很套路化：租场地、装修、赊设备、卖年卡，在固定成本基本不变的情况下卖出去更多的年卡，越多越好。至于用户来不来，这是下一年续费的时候才要考虑的事情。

中国健身房用户在平均每张年卡期限内去健身的次数是个位数。整个行业的社会评价都很低。一个行业沦落到这个地步，其中一定有创新的机会，超级猩猩团队就看中了这个点。

一个有健身需求的用户对健身房的价值主张有什么？也许是下面这些：价格是否合理，交通是否方便，教练怎么样，有没有效果等。

如果一个新进企业所有的价值点都与已有的健身房一样，那么它就不过是原有恶性循环的又一次重复而已，新进企业如果希望实现价值破局，必须实现截然不同的价值主张。

超级猩猩是怎么做的？用户选择健身房后马上要面对的就是办年卡，但又会担心自己去得少，亏了。超级猩猩说，没关系，我们按次付费，来一次付一次钱。“那么，每次课是不是很贵？”别的健身房请教练都要每次课300~400元钱。

超级猩猩每次课几十元，最高一百多元，是其他健身房价格的几分之一，还都是明星教练带课。“那它会不会不停给我打电话，让我办高客单价的课？”没有，公司不设销售人员，不会给用户带来任何打扰。

问题来了，它是怎么做到这么好又这么便宜的呢？因为超级猩猩在强化了一些价值主张的同时，弱化了另外一些价值主张，实现了自己与其他健身房的差异化。比如，你能理解一个健身房是不能洗澡的吗？超级猩猩就不能洗澡，健身完您自己换套衣服就走吧。

再比如，你能想象一个健身房是没有跑步机的吗？超级猩猩就没有，它的场地很小，一般就是一到两块场地，一个操房教室，一个单车教室。它也没有额外的人提供服务，除了按场上课的教练，每一家店只有一两个人负责签到和打扫，有一台自动售货机，想买水您自己来。一切都是在降低成本，这才能实现在用户侧的低价格。

给自己的公司画出一条价值曲线并不难，真正难的地方在于调整价值曲线，形成差异化。在调整之前，你需要对各个价值点进行评估，大体可以从以下5个角度进行评估。

第一，没有也行。这是画出价值曲线之后首先要做的。这么多价值点，哪些是可以不要的？一个产品对用户交付过度才是最大的问题。在超级猩猩的案例里，“洗澡”就被他们验证为对目标用户来说“没有也行”。哪怕“价格低廉”这个价值点，也不是所有用户都需要的。举例来说，如果给商学院画一条价值曲线，对他们的用户来说，“高质量人脉关系”的权重一定超过“价格低廉”。

第二，底线需求。某种价值点是商业模式必须坚守的，不能被破坏，往往是企业对用户的某种承诺。比如，承诺雇用英语母语外教的学校，不能请乌克兰老师来教课，尽管很多用户分不清金发碧眼的老师之间的外形区别。

第三，够用就好。假设某个价值点确实是用户需要的，但在这个价值点上持续做功并不能持续增加用户效用，那么此类价值点做到基本够用就可以了。对产品的极致化追求是很多公司都声称的，即便不考虑这是传播的需要，真的追求产品极致化，我们也应该分清楚在哪些点上有极致化的必要。

例如，有餐厅给用户承诺10分钟上菜，这已经是用户可以承受的了，毕竟不是去吃快餐，用户坐下后还要聊聊天。如果在这个价值点上持续做功，将上菜时间缩短到5分钟，一方面对用户的价值感提升不大，另一方面餐厅要承受很高的成本，所以这并不是一个好选择。

第四，越多越好。在阈值到达之前，随着某种价值点的提升，用户的效用是不断增加的。比如打车软件，用户在发出打车请求后，是希望应答越快越好的，对这个场景的优化是持续有必要的，这类价值点往往有很高的学习成本，即先发者有较久的优势周期。再比如，在光刻机领域，精度从百纳米发展到5纳米，越精密越好。

第五，带来惊喜。原来用户并没有预期到某种价值，但产品可能忽然带来惊喜。用户去吃饭，并没有指望饭店提供一个手机袋把手机装起来，防止溅上油，但海底捞的服务员做了，带来了惊喜。

这种价值点最好不额外增加太多成本，靠高成本支撑惊喜是不划算的。比如，外卖员送完外卖随手帮忙把垃圾带走，用户觉得很惊喜，而企业并不额外付出成本。

混沌学园创办人李善友在谈企业增长时说道：认知是因，创新是果，增长是实。无论是哪种企业，无论企业处于何种发展阶段，其实都绕不开为用户提供价值这一永恒的目标。当企业摆脱“拉新、裂变、私域运营”等浮于流量端的增长毒品之后，才会发现真正的高质量增长一定是依托于企业带给用户的高价值的。

【以上内容综编自中信出版2022年3月份新书《增长战略》，增长研习社创始人，混沌学园领教李云龙、增长研习社合伙人曾楠著。】

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