海底捞没变，可惜食客变了

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众所周知，从去年年初到现在，海底捞股价回撤接近90%，在于基本面出了问题。

市场主流的归因是，海底捞押错周期，逆势拓店，在经济下行阶段，不光没挤走“同行”，抢到份额，反而深陷泥沼。

也因此，海底捞推行“啄木鸟计划”关店后，市场给出了积极反应——股灾前，海底捞股价维持了很长一段时间的盘整状态。

投资者们的逻辑或许在于：既然是扩张的问题，那么“啄木鸟计划”从源头解决了问题，海底捞或可重振雄风。

而我们的看法倾向并非如此：

啄木鸟计划的实质作用有限，海底捞的困境并非开店过密导致的分流顾客，而更多是过去成功的「局限条件」发生了转变——消费主流人群随着时代变迁，发生消费偏好转移的情况。

换句话说，海底捞过去的“靓丽”，是基于「特色服务」满足了那个年代，特定人群的消费偏好所促成的；在新的消费主流人群面前，它不太起作用，甚至产生负作用。

本文将从节流和开源两方面，进行探究分析。

“啄木鸟计划”推行至今，海底捞已闭店超过300家。上述说过外界对这一动作给予高度关注，认为是海底捞自救成败的关键。

起初，我们也有同样的预期，毕竟有同类型成功标的在前。

在《星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点》一文中，我们曾复盘过，星巴克2008年和海底捞有类似的扩张问题。而之后通过大规模缩店，其门店相关成本立马大幅下降。

随后，凭借产品力提升，带来的收入增长，净利润迅速做出反应。

回到海底捞，其理论上也应该是类似的改善轨迹。然而我们拆解成本端发现，实际和预期有很大偏差。

据2月份的财报预告，海底捞2021年亏损预计为38-45亿人民币，其中与扩张相关的一次性计提损失为33-39亿。

另据海底捞2021年半年报数据推算，海底捞由失败扩店产生的融资成本，一年大概5-6亿。

也就是说，海底捞2021年的年度亏损额，基本都由扩店而产生。

换句话说，即便不算上扩店损失，海底捞2021年业绩表现也不佳。比如，据2021财报预告：2021年可能会略有浮亏，但基本上能做到营收平衡点。

如此来看，“啄木鸟计划”闭店，止损只是一方面，更核心的是借此优化提升运营效率。

可这一桥段，似乎并没按照剧本演绎。

以支出大头之一人员成本来说，正常状态下，海底捞因服务人员需求大、门店面积大等原因，平均单店员工数达77人，高于行业水平很多。只是人效也很高，总体平衡。

而啄木鸟计划“缩店不裁员”策略一来，多余的人员会被分到其他门店，抬高单店人工数，成本没降不说，还会拉低店铺人效。

要知道，星巴克当年裁员，不少高管也都在列，甚至总部直接裁掉四分之一。其结果之一，就是维持同样单店，星巴克从20人降低到14人。

海底捞的“仁慈”，有一些理想主义化了。股东是受伤的群体，他们承担了这种“仁慈”的代价。

此外，原材料方面，海底捞的供应链管理能力是业内佼佼者，这本身是向上议价的优势。但大范围关店后，采购规模会随之下降，议价能力或将受到影响。

综合下来，缩店计划能在门店租金上有效，毕竟关店就可以迅速降低。啄木鸟计划起到了“止损”作用，而单店经营效率上的优化，似乎了无踪迹。

当然，不再流血也是好的。如果缩店后轻装上阵的海底捞，能像星巴克一样，营收增长好转，走出泥潭依然可期。

那么，实际情况如何呢？

去年6月中旬，海底捞安排了一场局部投资者交流会。会上，市场关注的焦点都在海底捞创始人张勇对逆势扩张痛定思痛的反思。

但事实上，他另一条没引起太大注意的表态，隐藏着更大的危机。

那是关于海底捞口味一般的问题，张勇轻描淡写地表示：“口味不是太大问题，餐饮业和火箭上天是有差异的。火箭上天有标准，餐饮没有标准。”

他会这么说，不难理解，毕竟海底捞是靠“标杆服务”闯出来的。甚至现在，很多人选海底捞仍是奔着服务。

如下图，截至2020年2月，因为“服务贴心”选择海底捞的用户占比接近40%。

或许就是这样，给了张勇“服务一招鲜仍能吃遍天”的错觉。

但就我们分析来看，疫情之后，那些促成海底捞成功的外部局限条件，发生了很大的变化。

疫情前，海底捞凭借极致服务、中高端定位，切中了80、85后核心用户群体的需求，所以即便味道不出色，也是其家庭聚餐、公司团建的不二之选。

可疫情席卷时，这些核心用户群体都被按住了。

据海底捞2021年11月的对外交流纪要：客流量疫情改变，家庭聚餐频次减少，使得海底捞一大特色能为小朋友和老人家提供服务无法发挥。

疫情后经济形势严峻，这些家庭支柱的收入多少都受到了影响，看看裁员潮、收入缩水、房贷压力都是哪个年龄段的人就知道了。

也就是说，最吃海底捞服务特色的核心消费主力宝妈、奶爸群体，消费不动了。

这在数据上也有印证，如下图2019-2020年，餐饮市场30岁以上的消费者群体，占比在降低。

而整体消费主力，正转变为95后年轻群体。海底捞的用户趋势也是如此。

餐饮主力用户结构，近乎重构，那么，海底捞的特色还立得住吗？

“如果你恨一个人，就带他去海底捞过生日。”从去年到今年，网上开始流行这样的段子。而这代表着新消费主力们，对海底捞引以为傲的“贴心服务”的反应。

简单说，在“社恐”、就餐强调“私密性”的95后眼中，海底捞的“细微式服务”变成了压力。

而瞄上这个“变化”，此前就一直在服务上不断缩小和海底捞差距的同行们，纷纷针对性地打出“不干扰用餐，不强行涮菜”的适度服务口号。

不得不说，“见招拆招”效果不错。可以看到，在一些主要城市，海底捞在火锅服务榜上，已不再有绝对优势。

服务差异化式微，优势在被逐渐填平，大家还是要回到餐饮行业的立足之本——产品上。而这一块，新消费主力年轻人总是喜新厌旧。

基于此，商家推新已不再局限于产品口味，用餐环境、装修风格，甚至尝鲜心理等，都可能成为主要营销点。

可以看到，为了迎合年轻人的喜好，餐饮市场的风向近乎实时变化。

比如，几年前，韩餐和日料在国内都属小众，但如今仅寿司品类的门店规模就有5.8万家。而尚且新鲜的东南亚、南亚等菜系，在国内也已突破万家。

以泰餐来说，据艾媒咨询数据，有73.8%的消费者被泰餐口味吸引，有63.6%则是奔着泰式装潢等光顾的。

回到火锅赛道，消费者这两年在产品上从追求味觉刺激，变成追求养生。

在环境服务上，偏爱国潮新风尚，麻将、中国娃娃、中药等一批融入新元素的火锅店兴起。

基于此，老牌火锅企业不得不求新迎战。

比如，呷哺呷哺的湊湊，推出“火锅+茶饮”模式，目前来看表现不错。

据呷哺呷哺2021年1月静默期路演会议纪要：凑凑营收构成中，茶饮收入占总营业收入的20%，奶茶相对较高的毛利可以为公司创造利润。

而海底捞也做了很多尝试，比如也推出了奶茶品类，但至今还只试行于部分门店，并没有引起太大反响。

此外，也加大新菜品推出力度。比如，上个月海底捞“2022新菜来了”新品品鉴会，推出了真香牛油锅、海底捞羊肉天团、一口脆嫩豌豆尖、酥酥嫩嫩炸牛奶等7款菜品，但还有待市场反馈。

当然，也并不是只有一味求新才能突破。

据中饭协快餐委统计数据显示，近九成的消费者，会因为某一特定的口味或单品，而选择消费餐厅。

基于这样的需求，餐饮行业也在朝“大单品”方向，进行差异化布局，试图通过将明星单品和品牌强绑定，塑造核心优势。

这要实现的目标方向理解起来，就类似于很多茶饮店都有沙冰制品，但一说到星冰乐，你会立马想到星巴克。

而目前来看，火锅赛道里，巴奴毛肚火锅的“极致毛肚”单品人设；鱼赛道里，太二酸菜鱼主打的酸菜鱼单品等都成效不错。

比如，刚刚过去的春节期间，巴奴在北京市场的总营业额，较2021年同期增长57%，翻台率达5.66。太二酸菜鱼推出5年，门店已扩展到126家，翻台率疫情前将近5。

然而“大单品”风向如此清晰，海底捞却鲜有明确动作。

甚至还把自己稍有特色的单品往外推——一款“牛肉粒+芹菜+番茄汤底”的番茄牛肉汤，是很多人的心头好。但海底捞将真牛肉粒换成了素牛肉粒，一堆人大呼“海底捞失去了灵魂”。（当然，后来又换回来了。）

没能迎合新消费主力，在大单品用户心智培育上也无建树，海底捞逐渐失去吸引力。

如下图，随机抽取一二线城市的火锅类好评榜单前十名，均不见海底捞。上榜的都是单品类或者主题火锅等网红品类。

综上可知，海底捞过去成功的条件——最吃极致服务的80、85后群体，消费不动了。而新消费主力95后对其服务不感冒，他们更偏好的方式，海底捞迎合不上；大单品突破口，海底捞也没抓住。

如此“开源”不济下，海底捞的翻台率恢复情况，和其他品牌拉开了较大差距。

且啄木鸟计划实施后，改善也有限——2022年春节假期（除夕至初五），海底捞门店平均翻台恢复至2019年疫情之前同期的70%，但依然低于4。

但从其掌舵人张勇的落伍言论来看，目前的情况是，海底捞显然没有重视这方面。

从众人敬仰的餐饮经营模式典范，到被资本抛弃的落魄中概，海底捞的服务传奇正在缓慢落幕，究其原因，问题不在逆势疯狂扩张的拖累，而是疫情导致的外部局限条件改变。

曾经最吃海底捞服务特色的80、85后宝妈、奶爸群体，消费不动了，而新切换的消费主力95后，对过度服务不买账，而他们的偏好，海底捞迎合不上。

2022年，中国餐饮业能否回暖尚未可知，但是拥抱新时代消费者仍将是重要趋势。

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