火锅已沸：巴奴店长大战海底捞

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3月27日深夜，北京悠唐广场已经闭店，突然4层响起了音乐声，是《黄玫瑰》。这是巴奴毛肚火锅店在开例会。

后来，这场会议的会议纪要以《店长日记》的形式发到了群里，只是分享的人搞错了，不是员工群，而是被发到了顾客群，还@了所有人。有一位疑似金融行业的顾客感叹道：“我今天给财富中心伙伴开会，感觉总结都没有你们用心。”

随即，这篇颇为用心的日记被流传到了网上。

它充满仪式感，先用音乐开场，然后会交流每位主管的喜好，从而引发共情。之后才是对店面的工作总结，以及对行业竞争态势的分析。此刻，想必大家就可以产生共鸣了。

这位被叫做鹏哥的店长说，悠唐广场一公里内，已经接连三家海底捞倒闭或关店，“目前只有我们悠唐店楼上一家海底捞，我们要守住人气比海底捞火爆的优势，持续碾压！”

“他不排队，咱门口要做到排队，他排队，咱门口要排的更多！！！！”，是的，在这里，他用了4个感叹号。

针对这份《店长日记》，《最话》向巴奴毛肚火锅市场部人士求证，对方表示，经过核实，截图确实是店里小伙伴不小心把每周例会的内容发错到了顾客群，本意是想分享给工作群其他小伙伴内部学习。

上述人士强调，巴奴火锅的管理层并不清楚每个门店具体日常的管理事项，这种形式是好的，但内部学习误发，确实是个低级错误，“这个信息泄漏我们有点措手不及，具体的内部评估还没有定义。”

显然，这是一件挺难定义的事。公司不可能因为一次手滑，就去惩罚那些在前线的勇士，但大概也不敢在风口浪尖上，大褒大奖。

因为哪怕火锅已经沸腾了，争食时的面部表情还是要控制好，这是大公司的体面。

在《店长日记》中，海底捞是出现频次最高的词汇。比如，“原本悠唐一公里内，有三家海底捞，目前就还剩楼上一家了。”

群里有顾客特意圈出了这句话，感叹道：“你们干黄了周围三家海底捞？”

显然这位顾客没太仔细“读题”，得出的结论也有些潦草，但针尖和麦芒似的角力却是不争的事实。

日记中，有些地方，哪怕没有出现海底捞的名字，但只要熟悉海底捞的人，都难免会心一笑。

比如鹏哥说，“咱的顾客不需要‘人形摄像头”。而众所周知，海底捞以周到服务见长，顾客落座就餐后，会有一位服务员上来自我介绍，然后几乎全程近距离服务。要是一个人来的，服务员会给你对面放一只玩具熊，看你不开心还会陪着聊聊，要是一群人来过生日，服务员更会列队举牌唱歌。

但巴奴店长鹏哥怎么看待服务呢？他在日记里说：“大家想想，平时咱服务的都是什么样的顾客，是对吃有讲究，对生活品质有追求，甚至是带着茅台来谈生意的。”

“他们到底是需要什么样的服务？他们需要吃饭时被强行尬聊，边吃饭边看舞面，没有人吃火锅是来看表演的，“万一摔到脸上，是来体验社死的吗？”

所以，在鹏哥看来，巴奴要做的就是灵活变通，在最恰当的时候提供适当的服务，毕竟“不过度的服务是最高级的服务”，“我们既能服务好社恐，也接得住社牛”。

当然，鹏哥也意识到，不是人人都能理解巴奴的品牌定位“服务不过度，样样都讲究”，个别伙伴就理解偏了，搞成了顾客不需要服务，“甚至有顾客批评我们没有服务”。

鹏店长深知“魔鬼都在细节里”，餐桌上学问多。比如，菜品口感要严格按照标准执行，不能偷懒；必须要亲临现场，做到餐桌前，转换到顾客的角色，不能靠臆想。

他分析道，为什么巴奴火锅悠唐店是最火爆的店？好吃、极致体验。而如何继续保持这种势头，那就需要样样都讲究，如果不讲究，巴奴就完蛋！巴奴的伙伴们不能像僵尸一样僵化地工作，要主动激发伙伴们的积极性和精气神。

他强调，当下的工作重点之一，就是要成为毛肚火锅专家。在教会顾客和吃好的前提下，巴奴的小伙伴们还要传递产品的价值，和顾客签订排他协议，吃火锅想毛肚，吃毛肚想到巴奴。

海底捞和巴奴，一个来自四川，一个来自郑州，却多年被业内看成了“CP”。只是在巴奴毛肚火锅创始人杜中兵看来，两者的身量并不对等，“就像一只牛面对一头巨象！”

根据巴奴官网显示，截至2022年3月，其门店数为85家。而海底捞的财报显示，截至2021年6月，海底捞全球门店数为1597家，到了去年年末，海底捞宣布关停300家左右流量较低的门店，按此推算，截至2022年3月，海底捞依然拥有1300家左右的门店，是巴奴的16倍左右。

成立21年的巴奴毛肚火锅不是没学过海底捞，也硬着头皮学过三年，但最终却另辟蹊径，“既然你提服务，那我就提产品。”

2003年，海底捞在郑州开了第一家分店。2009年，巴奴进入郑州，就在与海底捞相隔一个街区的地方安营扎寨。从一开始，一面学习，一面竞争，巴奴向海底捞正面刚的意图明显。

最开始，巴奴制定的战略目标是“把巴奴做成北方麻辣火锅第一品牌”，连续三年在服务上下功夫，除了擦皮鞋和美甲，所有的服务都亦步亦趋地跟着海底捞干了一遍，但收效甚微。杜中兵此前在接受采访时说，巴奴的舞面小哥半夜睡不着都在用卷纸练习舞面，但营收还是和海底捞没法比，干得灰头土脸的。

后来他从顾客的口中发现，顾客来巴奴看重的是毛肚和菌汤，不是服务。显然，问题不是出在态度和能力上，而是出现在战略和方法上。

2012年底，巴奴重新梳理了战略定位，聚焦到代表巴奴“本色本味、真材实料”理念的产品——毛肚，并开始陆续将所有的店都改名为“巴奴毛肚火锅”，提出的广告语是“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。海底捞有特色舞面，巴奴针对性的推出了让顾客DIY的拽面，在产品上打上广告词“好面不用舞，天然零添加”。

显然，这些定位和广告语都是在和海底捞针锋相对。

2018年，对海底捞和巴奴火锅来说，都是极其重要的一年，前者赴港上市，后者进京赶考。

2018年，巴奴北京首店落地悠唐购物广场，7天收获五星，翻台率700%，8天即成朝阳区火锅榜首，此后连开5店，店店火爆。

只是现在，巴奴不想再继续当一个模仿者。

3月22日，巴奴火锅高调官宣总部进京；3月31日下午，巴奴毛肚火锅官宣将在北京朝阳、海淀连开三家门店。而就在2021年6月，有媒体报出，巴奴即将完成一轮融资，金额高达5亿元。同年12月，据媒体报道，巴奴新一轮融资也在洽谈中。

显然，巴奴正在高歌猛进的发展，但海底捞似乎掉进了某种增长陷阱当中。

2021年海底捞财报显示，收入411.1亿元，同比增长43.7%；净亏损41.6亿元，由于关停门店处置长期资产的一次性损失、减值损失、以及管理层采取审慎态度计提的减值损失超过36.5亿元。值得注意的是，这是海底捞上市以来的首次亏损。

此外，海底捞2021年合计关店、暂停营业超过300家。其市值也从最高点4700亿港元跌至857亿港元，蒸发超3843亿港元。

更为餐饮业内触目惊心的是一系列关键指标。据中泰国际研报测算，海底捞的单店月均收入已从2016年的390万元降至2021年上半年的226万元。

最体现餐饮行业经营效率的翻台率指标（即指一张桌子换了几拨客人）也验证了这个趋势。

海底捞翻台率从疫情前最高的每天超过5次，一路下跌至2021年上半年的历史新低3次，甚至低于疫情最严重的2020年上半年。翻台率意味着客流和现金流。

同时，海底捞的单店盈利被稀释。2017年至2020年，海底捞单店净利润分别为437.4万元、353.9万元、305.6万元和23.9万元。

对于这样的颓势，张勇做过反思，“任何企业都不会持续增长，企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。”

这次反思的结果是，海底捞关闭了全国约300家门店，并2021年11月启动了“啄木鸟计划”，该计划是海底捞为扭转因盲目扩张而导致业绩下滑的局面，强化内部管理，收缩业务扩展的行动。

重新成为一名学习者，而不总是教父，应该是海底捞的一种转变。

在鹏哥《店长日记》中提到，南京金鹰的巴奴店里，海底捞天天派人去“各种找事儿，还拿称去称菜。”鹏哥也发现，这两天，楼上的海底捞经常下来看巴奴的等位情况。 “竞争多么激烈啊！”。

他还说，巴奴火锅悠唐店楼上的海底捞要重新开业了，其负责本区的老大还下了军令状，要重点跟巴奴竞争，如果拿不下来，就把店长换掉。

此外，2020年9月，海底捞还被网友质疑涉嫌抄袭巴奴毛肚火锅产品，活体黄豆芽、绣球菌、茴香小油条等巴奴知名菜品被爆登上海底捞的菜单。

杜中兵曾表示：“什么叫战略？就是先把自己的位子坐好，不要抢别人的位子。因为你抢别人的时候，你就会丢了你的位子。海底捞有他的位子，我就得找到我的位子。”

他对竞争也有自己的理解。很多人喜欢“你好我好大家好”的局面，而不愿去直面竞争，但是不充分竞争的行业其实是会慢慢萎缩的。

其实竞争是无处不在的，不是谈了竞争就有竞争，不谈竞争就没有竞争了。理或不理，竞争都在那里。

在他看来，没有巴奴，海底捞就不进步，还可能会懈怠。

因为一家独大慢慢会老化，但有了巴奴这个挑战者，它一下就会变得紧张、变得敏感。所以，“良性的竞争，是在为行业利益做贡献，为顾客极致体验做贡献。请问我有错吗？一团和气，是很难有创新力的。”

媒体曾问杜中兵：“你渴望同行怎样评价你？”

他回答得斩钉截铁——“有你，我倒霉透了”。

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